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与单纯的施工进度计划管理不同，由于EPC总承包范围的扩大，EPC计划不仅仅单纯的反映图纸、设备交货时间和施工进度计划，在设备方面更进一步的深入到设备制造、集港、海运、清关及内陆运输等各个环节，在设计方面，已经深入到初设审查、施工图审查等各个环节，E、P环节与C环节高度结合，本文从结合自身工作经验阐述电力建设EPC项目计划管理的规划措施和方案。项目管理者联盟
EPC模式指由一家承包商负责设计、采购、施工、调试，直至完成移交的一种承包模式，俗称“交钥匙工程”，是目前国际流行的一种承包模式。由于承包范围延伸到设计、设备制造、海运等诸多环节，要保持各个环节接口的顺畅和信息的畅通，计划的重要性凸显的尤为重要，可以说EPC计划既是一个连接E、P、C三个环节的桥梁，又是指导整个项目各个环节运转的龙头性文件，EPC计划管理的成败，很大程度上决定了项目管理的成败，现从以下几个方面阐述国外EPC计划的管理和规划。项目管理者联盟
一、 计划部门的分工和定位是EPC计划管理运转的前提项目管理论坛
由于EPC计划涉及的环节多，涉及面光，各个环节之间往往形成相互制约关系，如果EPC计划的管理分工不明确，那么很容易出现接口漏洞而使计划失去合理性，错误的信息导致的最终结果，则直接在现场的施工中反映出来。比如业主要求更改某项机组运行指标，设备厂家为了满足业主要求也相应的更改了设备的型号和尺寸，如果更改的信息不能及时反映到设计人员，那么按照原来设计施工的基础可能已不能满足设备安装要求，进而造成现场完成基础施工后，在安装时发现设备无法就位，造成返工浪费的同时也损失了宝贵的工期。因此EPC计划不仅要具备进度计划的管理能力，还要具备管理的统筹能力。项目管理者联盟
要使EPC计划具备管理层面的统筹能力，合理、明确的分工则是必不可少的，在我公司国外EPC计划管理中，采用了总部计划工程师-项目工地计划工程师的模式，以总部EP计划指导项目工地计划C计划，这种模式的特点是简单直接、省去了中间环节，所有信息直接由计划工程师之间交流，并且投入的人员较少，总部设置4-5名计划工程师放置在技术部，负责与公司E、P相关部门的信息采取和数据交流，并对EOC计划中E、P部分内容进行更新，项目工地设置2名计划工程师负责根据E、P部分信息对C部分内容进行更新。这种模式在建设规模小的EPC项目或项目初期，基本能够满足需要，但随着EPC承包规模的扩大和项目推进的深入，弊端也逐渐显现出来。首先是信息的不及时性，随着工程进展的深入，设备制造、检验、集港、海运、设计的逐级审查等信息量非常大，且随时在变化，单靠几名计划人员的参与，无法及时、准确的捕获这些信息量，并最终反映到计划中去，而现场计划人员在不够及时、准确的EP部分信息上调整的计划，也是不合理的，最终导致形成计划的“欺骗性”，即貌似合理、然而在执行过程中因一些因素的影响事实上无法实现，这些因素本应在计划初期即能得到体现。项目管理者联盟
要完成计划信息的无缝覆盖和并将各类信息及时反馈到计划中去，首先要对计划工作进行正确分工，在尽量减少中间环节的情况下把计划延伸到项目的各个方面和层次。首,转自[星论文网]www.starlunwen.net先，在公司成立单独的计划部，负责处理设计、设备和现场施工各类信息的沟通和衔接，在EPC之间起到桥梁作用，在计划部内部按专业设置计划专工和专门的P3计划专工，如设备计划专工、设计计划专工、土建计划专工、机务计划专工、电气计划专工和热控计划专工，让专业计划专工的职责延伸到具备负责部门，各个专工通过各自负责部分收集到信息后，由计划部内部统一协调对计划进行调整，这样形成的计划才具备信息的全面和准确性，形成对项目整个信息的覆盖，最终形成对EP部分的信息更新。同时公司计划部的另一个职责，是对现场计划进行指导，通过分析施工现场机械、人力的投入和施工效率，参考公司经验库，为现场计划工程师提供有价值的参考信息，并及时将现场的问题进行收集整理，并反馈公司决策层。这种模式可以形成以计划部为核心，计划管理延伸至各负责部门的大计划管理模式，由计划部向上直接对口公司决策层，向下综合协调公司相关设计、设备管理部门和项目工地，在缩减了管理层次的基础上，也减少了公司决策层的对口部门，信息的加工处理更加集中和统一。项目管理培训
二、充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理项目管理者联盟
目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，丰富的视图功能，具备公司层面的全局资源管理管理能力，能够从机械、人员等国各个方面进行统一调配，能够从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，特别是EP部分与C部分链接逻辑关系后，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自己需要的信息。项目管理软件应用的两个重要特点，一是充分利用率了自动计算功能，实现了直观的目标计划管理;二是充分利用资源加载功能，实现了自动进度百分比计算。项目管理者联盟
1.目标计划管理pmp.mypm.net
P3或Project项目管理软件均实现了目标计划管理功能，计划管理人员根据项目工期目标，制定一级里程碑计划，EP部分的里程碑计划，应以满足C部分施工计划目标为基础，一级里程碑计划编制完成后，在此基础上继续细化形成三级计划，所有里程碑计划条目均应与三级计划进行关联。所有作业条目完成逻辑关系链接后，形成了最初的目标计划，并通过软件的管理功能，设置为目标计划(或以副本保存为目标计划)，在项目推进过程中，通过数据更新，可以在横道图上清楚地显现出目前进度与计划的差异，特别是关键路径作业进度与计划进度的差异，通过差异的分析，及时找出制约项目进度的关键因素，并采取相应措施，确保工程进度始终围绕目标计划进行。pmp.mypm.net
2. 进度百分比的计算项目经理博客
一个完整EPC计划涉及涉及、采购、运输和施工、调试诸多环节，如何准确的衡量项目的整体进展，是计划管理的一个重要内容，特别是涉及到业主按进度付款时，更需要业主和EPC承包商之间对进度计算的方法达成一致。P3软件默认的进度计算方法是基于工期进度计算，不能准确反映各个环节在不同阶段的资金、人力、机械投入和工作强度，而工程量由于单位不能统一，也无法对整体进度进行衡量。项目管理者联盟
劳动负荷点是比较常用的一种计算项目整体进度的方法，其主要特点是综合了人工、劳动强度和资金投入等各个方能的信息，兼顾了资源投入、工作强度和工期进度。劳动负荷点的分配，依托于P3计划的工作分解结构，P3计划中每一条作业分配的点数，由该作业占用的工期、投入的资金和消耗的工时等因素所占的权重百分比决定。一般情况下，首先根据项目计划投入的工时数作为项目的总点数，由于EPC项目设计、设备采购(含运输)、施工(含调试)在合同金额中所占的比例比较明确，因此不涉及具体作业的初级分解按照合同金额进行分配总体权重，而在内部，则根据作业所占权重进行分配，比如主厂房基础作业，所占的权重可以为(3%+1%+2%)/3，其中3%为基础施工在总工时占用的百分比，1%为基础施工资金投入占总合同金额的百分比，2%为其他因素或作为一个调节因素进行设置。平均权重乘以总点数即可得到该作业的分配权重。PgMp.mypm.net
三、设置层次分明、清晰的多级计划满足管理需求项目管理者联盟
EPC计划是一个庞大、系统的管理系统，管理的触角已经延伸到项目的各个环节和各个阶段，而项目的管理人员所占的角度不同，所分配的相应任务和关注的计划层次也不一样，因此，需要合理的区分各级计划的层次，以满足不同层次管理人员的需要。计划的分级，应在满足主要层次管理人员需求的情况下对项目进行逐级分解，分解的层次和细度，应与现场的施工节拍相符合，以便于计划的适时更新。项目管理者联盟
一个完整的EPC计划，需要各个层次、环节的人员参与，是一个全员参与的综合性管理系统，清晰、明确的职责分工是维持计划正常运转的前提，准备的进度计算，则可以正确反应项目的进展，为公司的资源调配和宏观决策提供基础信息，而层次分明的计划分级，则满足了各级管理决策人员的需求，因此，广义上的EPC计划，应是一个能够提供各类项目信息的平台，信息提供的准确程度和完整程度，则取决于项目管理人员对EPC计划的运作的成熟程度。项目管理者联盟文章 项目管理者联盟
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