|
自20世纪90年代以来，项目管理办公室的作用越来越被人们所重视。由于多项目环境的复杂和竞争压力的不断增大，PMO的成功运用逐渐成为企业项目化管理中寻求的一种新的核心竞争力。因此，在项目管理思想的基础上，在营销项目群管理模式下，应建立一套营销项目管理办公室(Marketing Project Management Office ， 简称MPMO)体系，以完善PMO 在企业营销项目化管理中的应用。
一、营销项目群及MPMO项目管理者联盟
营销是一系列活动，包含如销售、研究市场、吸引和保持顾客，以及开发和执行计划等活动。每一营销活动日益呈现出项目的特征。这种具有项目特征的营销活动可以称为营销项目。例如市场调研项目、营销策划项目、新产品上市项目、商品销售项目、促销项目、广告宣传项目等。每一项目根据其特点又可划分为若干子项目，再将子项目细分到各个工作包，工作包下就可以将工作任务具体地展开，即通常所说的工作任务分解。如促销项目的子项目可划分为广告子项目、人员推销子项目、营业推广子项目和公共关系子项目等。又如营业推广子项目可以划分为陈列、演出、展览会、示范表演等。这些活动具有明确的目的性、独特性、临时性、不确定性、多任务性等特征，符合项目的特点。整个营销项目管理可以看作一个大项目群，称之为营销项目群。和项目不同，项目群没有明显的开始或结束时间。因此，企业中接连不断的营销项目就构成了营销项目群。项目管理者联盟
PMBOK中指出，PMO是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。MPMO 就是基于营销项目群管理的一个组织管理结构。它是独立于企业具体的营销职能部门之外的。通常，由于建立一个项目管理办公室成本较高，对于中小企业可以或是以临时机构形式组建或是组建一个以不同程度反映MPMO 的功能的机构，来达到满足本企业的营销项目化管理的目的。而对于成熟的大企业就需要建立或类似建立MPMO 这样一个稳定的组织，来达到对营销项目群的协调管理，从而获得单个管理它们所不能获得的效益。blog.mypm.net
二、MPMO的功能设计项目管理者联盟
在借鉴PMO三个级别办公室划分的基础上，从三个视角对MPMO的功能进行分解，即确立出三个功能单元。在企业战略层面上确立出战略规划功能单元，进行与企业战略目标紧密联系的营销项目战略规划;在企业经营层面上确立出控制与支持功能单元，进行项目群展开时的整套控制与支持工作;在这两大功能的支持下，开展营销项目的具体业务，将这些业务的集合体称为业务功能单元。同时，在项目实施中，不断地将遇到的问题和困难反馈给前两个功能单元，进行项目的调整和改进，使项目顺利地进行下。项目管理者联盟
1. 战略规划功能设计
战略，是一种全局性的、长远性的决策。一个糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略，容易造成资源冲突，难以平衡利用，而一个好的战略实施得时间过长也会造成资源的浪费。通过MPMO，能够加强组织整合资源的能力;在多变的市场环境下，能够缓解由于外部环境变化所带来的冲击，增加管理能力的灵活性;同时，在组织层面上，提高组织结构围绕客户需求进行营销活动的能力，从而提高客户满意度。对MPMO进行战略规划以提升组织整体的项目绩效，可从五个方面进行功能设计：项目经理圈子
(1)项目群信息管理系统。包括挣值信息系统(用于回答项目现在的状态和项目未来的结果)，风险管理信息系统(存放与项目风险相关的所有当前和历史信息，通过储存与风险相关的数据并允许数据检索来为风险管理提供数据)，知识管理信息系统(包括项目管理方法论、项目管理数据库、项目的历史信息、项目管理软件、项目管理工具和模板、项目人力资源库、项目管理的培训，建立项目成功标准和绩效评价系统)，报告系统(记录项目的成功与失败，毫无偏见地报告项目交付信息。MPMO的重要职责之一就是要对失败项目造成的后果以及成功项目带来的影响作系统性分析并进行维护)，评价信息系统(对项目进行评价，可以作为案例进行分析，成为知识的储备，是一种共享的资源)。项目管理者联盟
(2)标杆管理。在分配给MPMO执行的活动中，标杆的设定并不是件容易的事情。标杆的设定需要经验丰富的项目/ 项目群经理的参与。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提出什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议(而且需要具有识别和组织匹配与否的能力)。标杆的设定与项目群管理战略规划直接相关，而且会对组织的盈利情况产生明显的影响(这取决于执行的速度)。同时利用网络，在组织内部，团队之间还可以比较容易地分享项目管理知识。项目管理者联盟
(3)持续改进。持续改进是贯穿MPMO始终的一个内容。MPMO 需要不断地更新管理方法、继续培训和指导，并继续评估在组织中的用法。随着环境的变化以及方法的不断普及和适用，这些元素都是可以进一步改进的。项目管理者联盟
(4)项目顾客管理。营销项目的活动过程是将产品如何转移到顾客手中的过程，或是关于什么样的产品如何有效地交付到顾客手中的问题。在这里顾客的概念更加细腻，具有项目的针对性，称之为项目顾客。它不仅包含项目产品最终的消费使用者，还包含一系列的项目干系人。例如项目经理，项目发起人，项目赞助商，项目销售人员。当然，对于项目实施中的项目顾客，应该更加关心的是阶段性的可交付成果，以便推动项目的有效进行。因此，对于项目顾客管理，一方面，要重视项目最终的交付客户的需求，对其进行必要的沟通，根据其需求的变化，不断调整和改进项目，另一方面，要重视项目干系人以及他们的行为。将顾客的需求作为最优先考虑的事情，能够借助MPMO帮助组织执行目标的实现。PgMp.mypm.net
(5)风险与收益分析。风险是贯穿整个项目群的。在项目组合的选择时，收益高，意味着风险大，要根据自身的特点选取组合类型，加大成功的概率，将资源发挥到最大的作用上来。项目管理者联盟
2. 控制与支持功能设计项目管理者联盟文章
控制与支持功能设计既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。包括六个方面的功能：项目管理者联盟
(1)技术支持。包括开发和维护项目管理标准和方法，选择并维护项目管理软件工具。MPMO可以将营销项目的实践过程和具体运作的管理方法形式化和标准化，以便需要时重复使用，这样可以减少未来工作的不熟悉度，降低风险，提高营销项目的成功率。同时，要注意项目管理工具和方法的应用，如WBS、OBS、责任矩阵、挣值分析等根据具体情况选用。特别是基于网络的信息系统，要设计相应且合适的软件给予管理。项目管理者联盟
(2)协调管理。这是体现MPMO的项目群管理最重要的方面之一。它涉及到项目与项目之间、各部门之间、项目与部门之间还有项目团队之间的协调问题。为避免资源发生争夺，人员分配不均，利益间的冲突，这里建议采用目标管理和形成MPMO文化来缓解问题。一方面，使营销项目目标与企业整体战略目标相联系，将其观念深入人心，为共同的目标而努力;另一方面，要形成MPMO内部全体人员共同遵守的信条和行为准则，以及良好的团队工作态度和工作作风，MPMO文化可以增强凝聚力，有利于营销项目实施时的和谐，从而提高实施效率。项目管理者联盟
(3)人员支持。包括提供必要的项目行政支持，提供合适的人力资源协助，提供项目管理咨询和指导，管理和培养项目管理人员、营销人员，定期对项目成员进行培训、激励项目成员参与知识共享。MPMO需要比较高度专业化的人员，尤其是项目经理，是保证项目质量的关键。对于营销项目群管理，MPMO要重视销售人员，并最大限度地发挥营销人员的作用。一方面，MPMO要提高市场营销人员的项目的优先权而不仅仅是主要关注生产过程和最终产品所需要的技术和资源;另一方面，要提高销售人员的综合素质，用项目管理的思想提高自己的业务能力。项目管理者联盟
(4)文档管理。包括项目历史文档管理，保证数据的完整与安全，即将营销项目实施过程中的经验、教训、数据、信息作为历史文档保存，建立文档模板，作为一种可以共享的知识库。如现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训。项目管理者联盟
(5)财务支持。即对营销项目收入和成本的控制，进行效益分析，来平衡多项目之间的费用冲突，达到费用的合理分配。项目管理者联盟
(6)资源配置。即对资源的控制情况，通过资源的有效组合和分配来平衡项目工作，解决资源冲突问题。blog.mypm.net
尽管PMO 的营销项目群管理模式有其自身的优势，但也应注意到，MPMO同其他任何事物一样，自身也有局限性，基于PMO的营销项目群管理模式，更多地适用于那些有一定规模、存在营销项目群形式运作的企业。探索如何成功有效地运用企业营销项目化管理，是未来企业营销管理和项目管理共同的研究方向。项目管理者联盟 项目管理者联盟
|
