|
3、典型PMO的人员构成：talent.mypm.net
A、项目管理总监(Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高;service.mypm.net
B、质量保证员(Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理;项目经理圈子
C、变更管理者(Change Management Officer)：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等;项目管理者联盟
D、沟通经理(Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调;service.mypm.net
E、项目主管(Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助;training.mypm.net
F、资源经理(Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。talent.mypm.net
4、构建企业级PMO应该注意避免的问题：项目管理者联盟
A、对PMO存在不现实的过高期望;PgMp.mypm.net
B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调;PgMp.mypm.net
C、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚;blog.mypm.net
D、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构;项目管理者联盟
E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持;项目管理者联盟
F、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地。项目管理者联盟
5、企业级PMO如何尽快打开工作局面，可以从以下几项工作入手展开：www.mypm.net
A、重新控制已经失控的项目;pmp.mypm.net
B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程;项目管理者联盟
C、评估和管理项目组合;项目管理者联盟文章
D、对项目进行跟踪和评审;项目管理者联盟
E、组织并管理企业的资源库;blog.mypm.net
F、鉴别和培养项目经理队伍;项目管理者联盟
G、建立和改进项目管理的外部环境。club.mypm.net 项目管理者联盟
|
