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中信建设有限责任公司项目部高级工程师 何丰training.mypm.net
一、项目管理者联盟：请您简要介绍下中信建设有限责任公司的整体情况：业务方向、公司文化、管理模式等。club.mypm.net
何丰：中信建设有限责任公司是中信集团一级子公司，在安哥拉、巴西、委内瑞拉、伊朗、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦、白俄罗斯、南非等地拥有多家分支机构。公司先后承揽了众多大型、特大型工程项目和基础设施项目，其中代表性项目有：国家体育场(2008年北京奥运会主会场)、阿尔及利亚东西高速公路(中国公司在海外承包的同类项目中合同金额最大、技术等级最高、工期最短的EPC工程总承包项目)、安哥拉卫星城(中国企业承揽的同类项目中合同额最大的EPC工程总承包项目)、巴西坎迪奥塔火电厂(目前巴西最大的火力发电厂项目)、委内瑞拉社会住房(中国公司采用融资 +EPC模式承包的同类项目中单项合同额最大的项目)、缅甸柴油机厂(中国在东南亚机械加工工业领域中最大的总承包项目)、西门子(中国)总部办公大楼(目前国内智能化水平最高的5A级智能化写字楼)等。 2010年，中信建设在ENR 225家全球最大国际工程承包商排名中位列32名。公司净资产收益率、人均合同额、人均营业收入、人均净利润在同行业中均居领先地位。blog.mypm.net
中信建设将秉承“守约、创新、重义、共赢”的核心价值观，发扬公司长期以来形成的“敢为人先、开拓创新的英雄主义，追求卓越、永无止境的理想主义”的企业精神，科学管理，创造精品，树立品牌，努力将公司打造成为国际领先的工程建设综合服务商。公司将继续坚持差异化战略和模式，走国际化道路，以工程公司为平台，开展以特许经营为特点的投资，成为具有一定投融资能力、有一些主力产业支撑的、资本运作型的大型国际工程承包企业集团。blog.mypm.net
二、项目管理者联盟：请您介绍一下所在部门的项目总体情况：项目类型、数量、项目周期、项目团队、客户特点等等。项目管理者联盟
何丰：我于2004年进入中信建设公司(CITIC)，先后参与了国家体育场(鸟巢)项目、西门子总部大楼项目、缅甸柴油机厂项目、委内瑞拉2万套社会住房项目的施工管理工作。11年至13年在委内瑞拉2万套社会住房项目工作。2万套项目已基本竣工的有5000套的帕马索拉地块、2000套的阿森纳地块，正在施工的有1500套的拉莫拉地块、4000套的玛丽萨帕地块。我负责的阿森纳地块126栋住宅已经竣工交付使用，配套市政水电、道路、8所公建学校也已竣工，只剩下扫尾工程1所诊所正在施工，预计将在2个月内完成阿森纳地块全部施工。由于我方施工速度快、施工质量好，委内瑞拉政府又将15000套的迪乌拉多层住房项目交给中信建设施工。最近，调到迪乌拉项目部工作。项目管理者联盟
2万套住房项目类型类似于中国的经济适用房。由委内瑞拉政府免费提供给符合条件的民众居住。4-5层，剪力墙结构，采用隧道模施工，钢楼梯，结构施工要求较高，装修标准一般。隧道模的施工我们是第一次采用，不是很熟悉;其他的施工对于中信建设难度并不大。最大的困难是语言沟通困难、对委内瑞拉规范不熟悉、建筑材料的供应困难，熟练工人缺乏等。blog.mypm.net
项目的业主单位是委内瑞拉住房部，现场委托委内瑞拉当地VERCA27监理公司和PDVSA公司担任施工监理， CITIC担任EPC总包。我方委托当地设计公司负责设计，采用了多种施工分包形式组织分包。在帕马索拉、拉莫拉地块，由南昌外建担任施工总包，在玛丽萨帕地块，由中铁12局担任施工总包，在阿森纳地块，先是分包给了三家当地施工单位，完成了结构施工，后因种种原因当地分包退出施工，转由新疆北新、中铁17局和南昌外建接手进行装饰装修。项目管理者联盟
委内瑞拉属于欧美建筑体系，有一套较完善的建筑法规;工会力量十分强大，对工人健康和环境要求很高。但委内瑞拉又是一个经济发展不平衡的国家，建材工业不发达，材料工业时常常满足不了施工要求，加上通货膨胀严重，这些都给CITIC在委内瑞拉开拓市场承接业务组织施工造成了很大的困难。项目管理者联盟
CITIC在委内瑞拉采用了组建联合舰队的模式，强强联合而不是采用总、分包模式组织施工。这一方法很大程度上解决了总包与分包的矛盾。通过大家的努力，CITIC承建的委内瑞拉住房项目创造了委内瑞拉的施工速度最快，施工质量最好的记录，查韦斯总统对中信建设做出了高度的评价，并把15000套迪乌拉高层住房项目交给CITIC承建施工。www.mypm.net
三、项目管理者联盟：在制定项目计划时应该如何保证计划的可执行性?现在工程施工中存在大量施工进度滞后问题，您认为该如何解决?项目管理者联盟
何丰：我认为，保证计划的可执行性首先应该是计划编制的合理性，只有编制的计划是合理的，才有可能顺利的执行。在编制计划前，应该做好调查研究工作，分析当地的资源情况、材料供应情况、劳动力的组织情况、施工监理情况、社会经济、法律法规等各种影响因素，只有对当地的情况掌握了，才有可能编制出可行的施工计划。在编制计划时，不仅要根据已有的、可获得的机械设备、人力资源编制计划，更重要的是要根据材料供应的可能性编制计划。如在阿森纳公建学校施工中，根本采购不到设计中规定的钢材、水泥，进度计划严重拖后。不得不采取与设计人员洽商变更、通过委内瑞拉政府供应部分钢材、水泥等办法，最终解决了施工的困难。www.mypm.net
在施工中，我方还遇到过施工组织的问题。在最早阶段，阿森纳地块采用了当地分包，虽然合同已经签订，但当结构施工完成，装修施工开始后，当地分包出现工人罢工等问题，分包投入严重不足，拖延了工期。双方的合同矛盾最后造成了解除合同，分包退场的局面。我方认识到，依靠当地分包不可能按期交付的问题，于是毅然从国内引进了施工队伍，从而根本上扭转了进度计划滞后的不利局面。项目管理者联盟
四、项目管理者联盟：施工管理常会面对各种问题，有时会集中爆发。此时必须保持平和心态、使用正确方法，化解矛盾，才能推动施工作业安全稳健的进行。您曾遇到过哪些较大的困难?又是如何解决的?项目管理者联盟
何丰：在委内瑞拉施工中，我体会最深的是委内瑞拉对工人权益的保障程度，是国内施工企业所难以想象的，不仅在施工前，工人必须与施工单位签订合同，施工中，施工单位必须提供良好的劳动保障条件，提供安全帽、安全鞋等劳动保障用品，在夏季施工中，每天还必须提供冰水等降温措施，提供现场医疗条件，配备救护车等。严格限制加班，确保工人的休息。一旦出现工伤事故，将给施工单位处于重罚。任何方面的疏忽大意，甚至并非施工单位的责任如通货膨胀等，都会引发工会组织罢工。工会力量也很强大，在帕马索拉，出现过多次的罢工等问题，而一旦罢工出现，委内瑞拉政府将强行要求施工单位支付工人罢工期间的工资。罢工对我方的信誉产生严重影响。CITIC对于工人权益的保护尽了最大的努力，一切均严格按照委内瑞拉政府的要求办事，和工会进行多次反复的协商，尽量满足工会的一切合理的要求，现场项目部专门聘请了法律方面的专家和当地的安全工程师，通过多方努力，造就一个良好的施工环境。对于国内去的工人，主要是通过提高工作待遇、保证良好的工作条件，激发工人的劳动热情和责任感、使命感，通过建立企业党团组织，发挥工人先进模范作用，努力为工人解除后顾之忧，把问题解决在初发阶段的办法。目前的四家国内分包企业，人心稳定，积极性高，创造了委内瑞拉跨国企业的施工记录。PgMp.mypm.net
五、项目管理者联盟：施工管理的过程和结果与施工管理职责相关。职责不清，则工作被拖延或搁浅，造成项目目标难于实现。请问如何尽力避免这个情况的发生?blog.mypm.net
何丰：在国际工程施工过程中，分清职责是很重要的。在现场项目部内，我们划分了工程部、商务部、采购部、行政部，工程部负责组织现场施工，解决进度、质量等方面的问题，处理与监理、业主的关系，商务部负责草拟合同、办理对业主、对分包的工程结算，采购部负责设备材料的采购工作。强调各付其责，每一个员工做好自己的本职工作。我们为每个部门配备了专职的翻译。项目经理博客
一方面是职责划分，另一方面是分工合作。我们更加强调的是补位意识，在各负其责的基础上，发挥一专多能。在工程后期人员减少的情况下，一个技术人员常常需要干几个人的工作，即要负责组织生产，还要负责办理结算、负责零星采购。我们提出了“问题到这里为止”的口号，要求每个员工不绕开问题，而是主动去解决问题，不推脱、不扯皮。我方的每一位员工都是这样做的，项目部还有人负责检查，随时发现缺位、缺人的问题，及时采取对此解决。项目管理者联盟
六、项目管理者联盟：施工管理人员，从施工经理到各专业工程师都必须具备与其岗位相适应的专业知识和基本素质，中信建设在海外有很多项目，您是否可以介绍下对于国际化人才的培养，中信建设所进行的工作与成果?项目管理者联盟文章
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