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2010年年初，公司将启动一个EDI系统的定制开发，由于前期合同打单和技术调研的项目经理离职，我被指派为这个项目的项目经理。这个项目由我们的日本公司接单，然后分包给我们部门，日本公司方面主要负责客户沟通,和外部数据中心(另一家公司)的协调工作。项目管理者联盟
项目启动前的时间比较少，我只能对合同的一些制约和总体规模做了大致的了解，然后在项目启动会上我向我的上司和日本公司的项目负责人提出，在前期需求分析阶段结束后，重新对项目进行估算和安排人员调配的要求。(项目开始后重新估算的事情一般很少发生，发生工作量差异时，作为乙方特别是项目组来说，总会焦头烂额的加班加点，实在不行的话再请求追加资源。)项目管理者联盟
早期的需求分析阶段，人数比较少，在基本需求了解的基础上，我们做了原型开发，并进行了数据流的模拟，方便的客户对产品的认知。这个阶段主要是客户沟通，定期开会，敲定项目的需求。客户分具体分为业务部门和IT部门，每个部门有各自的需求和计划，这就要求我们从他么自身的角度出发，项目管理者联盟
理解他们的痒点。业务部门要求便于使用，高速的相应时间，而IT部门则强调便于维护，自动化运营及可扩展性，加上项目成本的制约，为了处理协调各种关系，需求及限制，我们向客户方请求对方更高级经理的参与，协调制定决策。项目管理者联盟
经过早期的需求分析，各机能更加具体化，一些机能发生了要求追加，也有被砍掉的，经过重新估算，后期的开发规模发生了15%以上的规模变更。在此基础上我订正了最初的人力资源计划，也得到了上司的认可。由于早期的原型开发，具体的技术风险得到了充分控制。加上需求的详细定义，使得项目得以顺利实施。项目管理者联盟
虽然是传统瀑布是开发模式，我们还是觉得在各个阶段，要求客户对阶段性成果进行验收，从客户的反馈中得到进一步的改进。虽然沟通成本的增加及个别需求变更引起的进度的压力，但总体而言对最终客户的顺利验收起到了积极促进作用。service.mypm.net
在客户的业务部门，IT部门及我方的共同努力下，项目得以顺利上线。在这过程中，我对项目计划的渐进明细，风险的充分考虑有了更加清晰的认知。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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