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弹指一挥间，回首职业生涯，我在建筑行业从事工程管理已经二十几年。在上个世纪九十年代，我们国家建筑工程管理模是建设单位-监理单位-施工单位，虽然有个中间人---监理单位，但是监理行业发展和当初监理制度设想物是人非，形同虚设，没有达到预期效果;但是由业主临时搭建的建设单位其弊端也很多：一是缺乏专业化，建设单位人员对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识;二是缺乏责任感，工程项目管理经验难以积累，人员短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，滋生腐败;三是工程目标难以实现，在专业化与职业道德同时缺失的情况下，其结果就是投资无底洞、工期马拉松、质量无保证。项目管理者联盟
本世纪初，特别是我国加入世贸组织后，一些涉外的重大项目工程纷纷聘请项目管理公司，其严谨的工程态度、务实的工作方法、科学的管理程序给我们传统的建筑工程管理模式带来了冲击，要想学习、掌握这种新的项目管理工作方法，必须学习其理论知识。2004年我参加了国家外专局举办的美国项目管理专家的考试，并考取了PMP证书，从此走上了我的项目经理成长之路。项目管理者联盟文章
2005年6月我们企业承揽沈阳市世界园艺博览会配套项目管理任务，合同管理范围涉及到开发区民用房屋建筑、市政工程、水利、旅游、农林、电力等行业，由我担任项目经理，当初谁也不知道如何下手，我凭借着学到的、了解的美国项目管理知识体系(PMBOK)，迅速组建了一个30多人规模的项目管理团队，决定采取项目组合管理PPM(Project Portfolio Management)方式。团队包括项目办公室及各个职能部门，首先对管理业务流程进行了规划，虽然业主方的总体规划与我个人的某些想法会有些差异，但是大部分的思想在我们的努力说服下还是被业主接受了下来，针对不同项目我要求各部门的项目经理结合具体的工作制定项目管理细则。项目经理博客
第一次做项目管理团队成员的工作很像赶鸭子上架，没有章法，特别是在项目实施和监控阶段工作开展起来十分困难，矛盾重重、危机四伏、投诉不断，工作一度受挫，很多团队成员丧失了信心、不少人都打退堂鼓。这时很需要通过团队建设提高工作绩效，于是我购买了项目管理有关应用软件和书籍聘请专家对员工进行培训，在每周召开二次团队建设会议，主要以讲解项目管理知识和工作流程为主，之后为了培养他们的解决问题及沟通能力，大家专业思想意识得到了加强。然后由部门经理轮流主持会议分析在管理过程中遇到的各种问题，大家通过采用集思广益方法找出最佳解决办法，这样既锻炼了大家的能力，同时也增进大家彼此之间更多的交流，当然也采取一些小恩小惠的激励措施，经过一段时间磨合大家锻炼成了一个综合能力比较强的团队，每个成员的工作能力都有所提升，工作绩效也得到业主的认可，团队建设开始规范运转。项目管理者联盟
回首我们这个项目的管理过程，经验和教训并存，整个管理过程就像摸着石头过河那样摸索着前行，我们掌握的项目管理知识体系和具体项目操作还是有一定差距，我们团队选择的项目管理技术只有在实践中得到检验，工作方法也在实践中得到改进与完善，最终大家迎来短暂的平稳期。但是好景不长项目还没有进入到收尾阶段公司领导就要求人员大量调出，由于没有提前和业主打招呼，很多工作接续不上，剩下的人工作经常是拆东墙补西墙，忙着处理客户的各种投诉和要求，收尾阶段大家精疲力尽。但是我们想没有好的收尾工作，等于我们项目管理失败，于是大家相互鼓励最终挺了过来，在合同期内实现了业主的目标，同时也与我们的项目客户建立起良好的关系，通过在这个项目上的摸爬滚打我开始曲折的项目管理生涯。转自项目管理者联盟 blog.mypm.net
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