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我在交通行业从业多年，先后承担了多个城市智能交通项目的咨询、设计和实施工作，积累了扎实的行业知识和丰富的项目经验。2011年，公司安排我负责一个海外某城市的智能交通系统规划咨询项目。该项目是由中国进出口银行提供优惠贷款的技术援助项目，为业主方提供城市级智能交通系统的需求分析、初步设计和详细设计等技术服务。talent.mypm.net
这是我参与的第一个海外交通咨询项目，项目组由中国、法国、印度等中外方专家共同组成。经初步调研，咨询研究范围约150平凡公里，人口近200万，机动车保有量约50万辆;智能交通系统的建设将与公安、交通、公交、救护、消防、规划、路政等多部门关联，实施咨询项目的强度和难度都很大。service.mypm.net
面对复杂的项目任务和团队组成，在工作开始之初我就做好充分的准备工作。首先，制定好责任矩阵(Responsibility Matrix)和时间计划(Time Schedule)，让每个项目组成员明确各自的责任和要求;其次，建立每周例会制度(Regular Meeting)，确定每个周五下午14点至16点由每个成员汇报工作进展和问题，要求事先准备并规定发言时间，提高沟通效率;最后，对突发的重要事件，由各专业负责人小组会议专题讨论(Focus Group)。项目经理圈子
面对复杂的咨询项目，即使事先的准备工作做的再详细、再周全，也无法避免“意外事件”的出现，这时最重要的是要具备有效地反馈机制，及时做出判断和处置，确保项目一直处于可控的范围内。在项目执行过程中，项目组按照实施计划时间节点提交初步设计文件时，业主方经过多个业务主管部门的审核，对设计文件的部分内容提出了很多的修改意见(Remark)，远超出了项目组的预想。面对该问题，项目组第一时间召开专业负责人专题讨论会，经过开放性的研究和讨论，最后判断是由于在系统设计过程中，项目组对项目所在国的相关标准和规范(Local Standard)研究不够充分，造成所编制的初步设计文件与本地标准偏差较大。认识到问题所在之后，考虑到项目工期较紧，同时为了保证设计咨询成果的质量，项目组决定增加部分费用雇佣本地的专业设计机构，对项目组完成的初步设计文件进行本地化调整，并由项目组各专业负责人进行最终审核和确认。修改后的初步设计文件很快再次提交给业主方，后经过少量修改获得了业主方的书面认可。在解决该问题的过程中，项目组在权衡进度、质量和成本等因素之后，采取了增加合理成本、保证进度和质量的策略，并最终达到预期的目标。项目管理者联盟
经过近半年的辛苦努力，项目组按时、保质的完成咨询任务，并将项目成本控制在合理的范围内，获得了项目业主方和公司领导的认可。service.mypm.net
我首次负责海外交通咨询项目，取得了较好的实施效果，同时也获得了一些宝贵的经验：项目管理培训
1) 应充分重视海外项目的特殊性，充分认识到不同国家在风俗、意识和习惯的差异性，及在行业标准、工作方法的独特性;talent.mypm.net
2) 应避免简单的Copy国内的技术路线和建设经验，咨询成果应建立在深入分析业主需求的基础之上，重视面对面的沟通;项目管理者联盟
3) 咨询项目最重要的资源是人。在组建项目团队时，应根据不同岗位的需求，选择最合适的人，包括知识结构、性格特点、工作态度、工作习惯等，管理好团队是做好咨询项目的重要保证;PgMp.mypm.net
4) 咨询成果的落地通常意味着改变业主方已有的工作习惯和工作方式，造成业主方的再学习和再适应，因此必然会招致一定程度的抵抗。因此，咨询项目的首要的任务是观念层面的调整，通过国际上同类系统的建设效果，通过对业主现实需求的分析和引导。观念转变，事半功倍;PgMp.mypm.net
5) 赢在执行。在项目执行过程中，要对项目的核心要素：时间、质量、成本进行全过程控制，如果出现问题，应对不同要素对最终成果交付和全项目周期成本的影响程度做出权衡和决blog.mypm.net 项目管理者联盟
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