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2008年4月18日，两年平静如水的工作状态突然被一纸任命打破，总经理竟然点名让我来负责那个备受公司瞩目的NPP“大项目”，听到这个消息的时候心募得沉了下去，“是福不是祸是祸躲不过”我暗自思忖到。club.mypm.net
先说说我个人的情况吧，大学专业学的国际经济与贸易，毕业后在外贸公司工作了两年，之后进入这家以生产轨道交通产品为主的民营企业TKT集团。当时进入的时候应聘的是国际营销，进来后才发现营销更多的时间是来跟踪项目，由于生产的产品大部分是用在机车车厢里面的内饰件诸如灯具、座椅、扶手等等，而且这些产品的设计全部来自客户，每个项目的供货周期在3~5年，在这3~5年的时间里营销经理既要跟踪好客户争取新的订单，又要跟踪好项目来保证按时交付。由于公司内部同时有几十个大小不同的项目在同时运行，因此各个项目的进展好坏完全取决于营销经理(也就是我们现在所说的项目经理)的能力和水平。那时才知道原来工厂的生产还可以这样来安排，与当初设想的流水线大规模批量化生产迥然不同。刚才我也提到了这些产品的设计完全来自客户，而且每个客户都希望自己的机车是最漂亮的，所以我们完全是定制化生产，每个项目都有其独特性，加之大部分是政府采购，机车线路的准时开通关乎民生，因此其时效性要求也特别高，正是以上两点成就了对项目管理的需求，而我也就在那个时候懵懵懂懂走上了项目管理的道路。PgMp.mypm.net
再说说那时公司的情况吧，年产值4.5亿元，并且每年以超过30%的速度持续增长中，除了稳固的国内市场份额外，公司2007年又一步跨入了国际市场，与世界顶级机车集成商AMT成功签订1.5亿欧元的供货合同。该合同的承接让这个多年来名不见经传的民营企业瞬间站到了聚光灯下，一时间“中国制造进入欧洲”、“民营企业领跑世界”的报道见诸当地各大媒体，当年冬天在众人的祝福声中、在当地政府和媒体的见证下，这对有情人挽着手步入了婚姻的殿堂。bbs.mypm.net
婚后的生活并没有人们期许的那样美好，不断升级的抱怨使得曾经的海誓山盟显得愈发的虚幻。由于产品设计由AMT公司在欧洲负责，而生产则由TKT集团在国内生产，按照合同TKT公司要在约定的时间内启动交付，但是AMT公司的设计看起来却不是那么给力。由于产品涉及上千种部件，每种部件设计完成后便从欧洲传到了TKT集团，但是TKT集团刚刚准备启动生产便收到了图纸版本升级的信息。试想一下，每天几百张图纸不停在更改换版，这让首次运作国际项目的TKT公司项目经理懵了。渐渐地AMT抱怨TKT没有如期启动交付，TKT回敬AMT没有按时提供全套图纸，双方的怒火终于在项目经理身上找到了爆发口。于是项目经理走马灯般的在更换，越来越多的人上去下来，直到公司上下所有员工都知道这个项目碰不得。也就是在那个时候，当部门所有的大项目经理都被拎过之后，在一个安静的角落里我不幸被发现了，尽管当时已经竭力想把头埋到办公桌下面去。项目管理者联盟
任命书下来的当天我便被安排到楼上专门设立的项目组，中午便被要求去主持当天的进度会，永远忘不了第一次拿起白板笔的忐忑、忘不了第一次在众人面前讲话的羞赧，我如一个学步的婴儿一般小心翼翼地迈出了项目管理的第一步。会议还没结束，AMT派驻在公司的Bruce先生便找到了我，Bruce是一个个子很高的爱尔兰人，年龄四十岁左右，满脸的胡子茬子配上一对铜铃般的牛眼，满眼的凶光瞪起人来感觉毛骨悚然，也正是他的投诉让公司下定决心拿下了我的前任。简单的跟我寒暄了一下他便直奔主题了：要求我下午采用空运的方式、订最早的航班把昨天晚上连夜生产出来的产品发到欧洲去。想到他的投诉给前任项目经理带来的灾难，我抱着必死的决心问：“who will afford the air freight?(谁来承担空运费?)”，PgMp.mypm.net
他没有任何的思索脱口而出“TKT!”。项目经理圈子
“Why?(为什么?)”我没有给他任何喘息的机会。club.mypm.net
他用凶狠的眼神瞪着我，手指着我一字一顿、咬牙切齿地说到：“Because~you~TKT~break~the~contract!(因为你们违约了)”，项目管理者联盟
我感觉当时他的手指已经触碰到了我的鼻子，从走出校门到现在从未碰到这样刁蛮的客户，他的傲慢无礼让我感觉血液在往头上涌，我甚至想一口咬断他的手指。我没有给他任何回复，径直回到自己的位子上。我从前任项目经理留下的资料中去查找线索，一点点采用抽丝剥茧的方式，不放过每一份可能的信息，终于用了2个小时把整个事件的真相复原了下来，当我把所有的证据摔在他办公室桌上并且重申了必须由AMT来承担运费的观点后，他犹如一头被斗败的公牛一般，瞪着铜铃大眼喘着粗气，跟我对视了几乎半分钟，终于说他马上给我邮件确认，十几万的空运费由他们承担，走出他办公室那一刻，我听到拳头砸在办公桌上的巨响。后来听说前几任项目经理就是被他恐吓怕了，要么吃哑巴亏超预算采用空运方式发货，要么直接顶不住压力辞职了，难怪他要拿出那么凶恶的样子来催促我交付，屡试不爽的绝招被破解了。有了这次的经历后，我叮嘱自己在后面的斗争中必须稳扎稳打，采用步步为营、稳步推进的方式尽快掌握主动权。也正是在这样的指导方针下，一向桀骜不驯的Bruce竟然学会了摆事实和讲道理，当然这也是我最喜欢的沟通方式。项目管理者联盟文章
攘外的风波刚刚平息，安内的工作又摆上了日程。负责生产的职能经理是公司认为配置较好的资源之一，生产部门的领导反复向我强调这是整个制造部门学历最高的人员，但是真正在项目运行过程中才发现，高学历在车间那些班组长和老工人面前根本吃不开，他们更佩服的是一线做出来的专业技能高手。每天的进度报告会几乎成了生产经理的控诉会，控诉生产上的各种不配合和自己所遭受的各种委屈，而生产计划却是每天在推迟。终于，在连续听了他三天的控诉后我对他彻底失去了信心，在“你不走我走”的面对面博弈中我赢了，我们直接从车间上挑了一个只有高中学历的小组长来担当生产经理一职，事后证明生产进度协调和学历并非完全是正相关的关系，只要有你责任心和积极做事的态度。如果说刚才哪位生产经理是能力问题的话，那接下来的采购经理则完全是态度问题了。我承认当时嘴上没Bruce那样的胡子茬，当然现在还是没有，我也承认自己在公司的年限还没那么长。但是，我决不允许这一切成为别人拒绝配合我工作的理由!当我一次次拿着采购清单屁颠屁颠跑到采购经理办公室，希望他跟我逐项说明一下未按期到货原材料的状态时，他竟然白了我一眼，用轻蔑的语气说到：“该来的总会来!”。连续三次，我用我的决定告诉了他“该走的总要走!”，事后Bruce跟我开玩笑地说“You should throw that guy out of the window!(你应该把那个小子扔到窗外去)”。通过不断的接触，我发现越来越喜欢这个爱尔兰大个子了，有时下班后一起去吃饭，他会抓住机会告诉我一些项目管理的方法，特别是他引以为自豪的3S原则：项目管理者联盟文章
如果一个项目组成员，第一次对你说No, 你应该支持(Support)他;www.mypm.net
第二次对你说No，你应该监督(Supervise)他;项目管理者联盟
第三次对你说No, 你就毫不犹豫拿掉(Substitute)他;pmp.mypm.net
所以，对于项目组成员的错误，你要区别是他们的能力问题还是态度问题，如果是能力问题则需要更多的培训和支持，但是如果是态度问题，那就不要再犹豫了。项目管理者联盟
慢慢的我们的团队氛围发生着改变，各个职能成员之间交叉的工作大家都抢着承担，忙碌的日子里大家挤时间也会聚餐，枯燥的工作做起来竟然是那样的快乐。我与Bruce沟通也越来越顺畅，发现这个大个子爱尔兰人有时也会扮个鬼脸，而AMT与TKT公司之间的不和谐音符也越来越少了，一对曾经的怨偶终于在几个月之后又恩爱如初了! 转自项目管理者联盟
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