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本项目作为公司第一个完整执行的EP项目为公司未来的发展带来了无限的可能性。项目组的每一个成员都在这个项目中面临或经历了各种挑战并实现了自身的成长，这样的成长无疑会成为公司未来项目执行的巨大财富。下述内容仅就采购方面遇到的部分问题进行总结和分析，希望能够成为该项目的组织过程资产，也希望能够有助于未来项目的执行。转自项目管理者联盟
(一)项目初始阶段项目经理圈子
(1)项目报价时或执行前即应明确项目控制价项目管理者联盟
希望公司能够尽快建立完整的报价体系，无论业主方招标期间是否要求详细的分项报价，公司内部各部门间需要沟通并根据以往项目的执行经验及建立的报价体系实现项目的认真核算，以便为设备采购制定执行目标，即明确公司在考虑质量因素前提下可以接受的采购价格。具体核算内容可能需要考虑：成本、利润和风险等因素。PgMp.mypm.net
(2)明确项目供货范围项目经理圈子
根据以往的项目执行经验，需在技术协议或商务合同中明确描述供货范围，并严格执行供货范围要求。如果供货范围确实由于各种原因需要发生变更，公司领导层和项目组负责人需共同签署变更通知并授权采购人员完成采购。增加供货范围带来的成本损失应计入项目风险资金核算，不应计入采购成本核算。
(3)明确项目目标和项目组成员职责转自项目管理者联盟
项目之初需要项目组成员了解项目背景情况及关键干系人，一方面可以增强沟通协调能力，另一方面也可以增强项目成员的责任感。项目管理者联盟
正式任命项目负责人及项目组成员，并明确项目组成员的工作职责，公司可以根据已明确的职责要求进行绩效考核。bbs.mypm.net
(二)项目执行阶段bbs.mypm.net
(1)项目合同签署后要求业主方提供较详细的项目执行计划项目管理者联盟
即使是业主方仅提供初步的项目执行计划，也有助于我司编制相应的项目进度计划，同时保持与业主方工作的同步。在项目执行阶段不断与业主方沟通项目进展情况，以便不断更新我司的采购供货计划。这样也许可以更加准确地计划公司的资金使用情况，避免不必要的财务损失。项目管理者联盟
(2)制定详细的采购供货计划并严格执行项目管理论坛
任何成功的项目均始于周密的计划，采购也是如此。采购项目经理需根据整体项目进度制定完整的采购供货计划并告知其他部门的项目组成员。采购计划的实施需要其他部门成员的协调和帮助，例如技术方案的确认和变更，设计采购文件的催交等。建议在未来的项目中明确各部门项目组成员的具体职责和执行过程中内部沟通的时间限制，增加高效的项目组例会。项目管理者联盟
(3)及时召开项目总结会议项目管理者联盟
针对项目关键节点和阶段召开项目进展总结会议，会议前需明确会议内容、会议目标，及时准确的将采购过程中遇到的亟需解决的问题和后续工作计划进行汇报。blog.mypm.net
(4)掌握成本控制相关知识项目管理者联盟
因为设计院迟迟不能提供设备蓝图，项目设备采购初期曾出现预付款支付过早的问题，即占用了公司的部分资金。采购人员依据设计院提供的工程图完成商务合同签署并支付合同规定的预付款，但是供货商往往需在得到确切的设备蓝图后才会准备材料，期间的时间差大概是3个月。我认为应吸取上述教训，尽量根据实际收到设备蓝图的时间完成付款。项目经理博客
(5)加强相关专业的设计文件审查项目管理者联盟
详细设计资料审查主要是指专业人员对于设备采购规格书及各专业涉及的采购文件进行审查。此项审查既可以避免设备采购后发生变更，也可以节约采购成本。因为专业人员会就采购设备的规格及材料提出专业见解，采购人员则可以据此优化采购方案。项目管理者联盟
(三)项目收尾阶段项目管理者联盟
(1)加强项目组成员及部门间沟通项目管理论坛
采购结束后所有的工作重点将转移至设备交付和验收，采购人员需及时将签署的技术协议和商务合同移交给现场项目经理，以便现场项目经理可以提前安排设备交付计划和验收计划。设备交付期间还会涉及到公司部门之间的协调，尤其是财务部门。项目组成员需及时准确的将要求付款的信息提交财务部门，如急需付款，应特别注明。blog.mypm.net
(2)及时完成采购工作总结
每一个项目阶段结束时都应及时完成工作总结，一方面有利于保留珍贵的项目执行经验，也有助于及时发现工作中的不足之处并认真纠正。pmp.mypm.net
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