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4.16、检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去blog.mypm.net
系统上线后，通过公司内刊、沟通例会、新员工训练营等渠道积极宣传知识管理，并建立起定期检讨机制，对系统进行持续优化，并不断把项目组对知识管理的新思考融入到KIDS系统中。项目管理者联盟
在此基础上，对员工的分享意愿进行观察、分析，着手制订促进知识管理的配套管理措施：建立关注员工中长期发展的激励制度，把知识管理做为绩效考核KPI中的重要指标(已经完成建设，开始实施);搭建旨在改善中高层与基层员工信息沟通的员工关系管理平台，鼓励沟通和分享，营造鼓励分享、沟通的氛围(已经完成建设，开始实施);重新规划公司的培养体系，与业务发展规划、员工职业规划相结合，梳理、绘制针对职业发展路径的知识地图(目前还在设计阶段)。项目管理者联盟
之后，开始着手梳理公司与设计业务相关的所有管理体系，研讨如何把知识管理渗透到各个管理功能模块中去，然后逐一对这些管理模块进行改造、优化，使得知识管理成为管理体系的重要组成部分，并真正让知识管理成为项目组的管理竞争优势。项目经理圈子
同时，项目组也完成了针对嘉兰图知识管理推进的未来规划：项目管理者联盟
Step1 (到2008年中)：让设计业务的员工熟悉基于IT系统的新工作方式;构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式项目管理者联盟
Step 2 (到2008年底)：通过文化变革，促进“积极分享、主动沟通”的氛围形成，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围blog.mypm.net
Step 3 (到2009年底)：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索等应用，以提高知识分享度项目管理者联盟文章
总结起KIDS这个体系实施与其它项目的不同，即关键技术和创新点，主要体现在以下方面：项目管理者联盟
1) 嘉兰图知识管理体系在规划时借鉴了研究知识管理的著名学者托马斯.达文波特所倡导的“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合”思想，通过对公司核心业务的流程分析，把对知识的分享、沉淀、应用嵌入到业务流程中去;把AAR(事后回顾)这一经典的知识管理工具融入到每一次客户开拓、项目运作中去，以实现经验的可复制和可持续;项目管理者联盟
2) 引入了业务协同的概念，把各业务操作可能用到的知识主动、及时地推送到信息系统的业务操作界面中去，方便各业务单元的人员随时应用这些知识;同时，多角度绘制知识地图以对知识进行规整，以方便使用者;项目管理者联盟
3)做为一个初次尝试知识管理的中小企业，项目组觉得需要在企业里面有一个支点来推行知识管理。通过分析，项目组发现这个支点就是项目经理，因此项目经理被赋予一些职责，和项目组一起推动知识管理。项目管理者联盟
4)同时，项目组对公司的管理体系进行了检视和调整，让知识管理的思想渗透到每一个管理流程和制度中去。比如，项目组对人力资源体系进行了梳理，定义了知识管理人才的必要素质，要求在招聘环节对此重点考察，做到招聘知识管理所需要的人才;把知识管理做为绩效考核和职位晋升的一个重要指标;在培训课程中引入更多关于知识管理方法、工具以及重点项目经验介绍等方面的内容。项目管理者联盟
嘉兰图知识管理项目告诉项目组，由于大多数中国企业的管理规范化、运作流程化的程度不高，知识管理项目实施的范围必须尽量控制，首先把核心业务的核心知识管理起来，然后再把实施的经验和教训复制到其他业务、其他知识中去;而且，切记要加强和业务部门管理层和员工的沟通、培训、引导，只有他们主观上乐意接受知识管理，知识管理的成功才成为可能。service.mypm.net
另外，不要以为在体系设计上体现了“将知识工作者的专业知识与其工作相结合”这个理念，就万事大吉了。因为如果要知识工作者积极、主动、及时地分享、应用高质量的知识，那么就必须激发其知识分享与应用的热情、主观能动性，要做到这一点，就需要企业检视其管理体系、企业文化，在推行知识管理的同时，把这些方面进行持续地创新和优化，建立以知识管理为导向的管理体系和企业文化。项目管理者联盟
最后，很多人误认为知识管理IT系统是知识管理的核心，这是大错特错的。IT的作用主要是建立起一种持续、可积累的知识管理模式;而且很多知识管理实践表明，IT系统沉淀了大量的知识，结果这些知识成了一潭死水。因此实施者需要探索出一些能够与IT系统互补、协同的方式和方法，才能更加有效地推行知识管理、创造更大的商业价值。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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