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4.5根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织项目管理者联盟
4.6根据信息来源和知识加工渠道建立内外部知识专家网络项目管理者联盟
就嘉兰图的管理现状而言，全面铺开去推行知识管理是不切实际的，一时之间也很难让大多数岗位真正感受到知识管理的价值、激起他们对知识管理的热望，那么知识管理的推行工作究竟该从哪里入手呢?通过调研分析项目组发现，有一个岗位的工作要贯穿整个项目过程，以往很多的知识都汇聚到这个岗位并经由它向其它需要的地方进行传播;用户对于通过IT系统来解决多项目管理所面临的诸多挑战的期盼也最高。这个岗位就是项目经理，从项目正式启动前的设计需求沟通到项目收尾，只有他们是全程参与，而其他项目成员都是在自己所负责阶段的工作结束后都转向了其它项目。所以，项目组考虑在《知识管理即时化》一文建议的基础上，在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点，具体做法是：通过IT系统，使得项目经理对于手头的多个项目管理变得更加容易监控，把他们从繁琐的日常事务中解脱出来，让他们在每个项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。比如，在项目收尾时上设置一个AAR(项目总结)环节，由项目经理牵头该项目的经验和教训做总结，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播;在项目启动会上设置一个项目借鉴环节，对类似历史项目的经验教训重新回顾一下，这样项目成员就知道借鉴这些历史项目的知识，避免类似问题的再次发生。项目管理者联盟
通过这种创造性的设计，让项目成员感受到知识分享、应用的价值所在，逐步主动参与到事前借鉴、事中沉淀、事后总结的活动中来，对知识管理习以为常。项目管理者联盟
接下来，项目组将考虑建立内外部知识专家网络，帮助员工在适当的时候通过适当的人获得自己所需要的知识。项目管理者联盟
部署信息系统talent.mypm.net
4.7、讨论对信息系统的业务需求项目管理者联盟
4.8、基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通项目管理者联盟
4.9、引进信息系统供应商启动系统实施工作项目管理者联盟
4.10、回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整项目管理者联盟
4.11、确立管理流程、制度和对信息系统的需求项目管理者联盟
4.12、配置/开发、初始化/安装信息系统并培训blog.mypm.net
4.13、系统上线试运行项目管理者联盟
IT是促进知识管理模式稳定、可积累非常重要的手段。经过四个月的前期调研，项目组与外部知识管理软件提供商合作，一方面设计了具有前瞻性的知识管理流程、制度和组织，另一方面将这些流程制度以IT系统的形式进行固化、落地。结合业务发展对协同作业方面的要求，项目组展开了对IT现状的分析，得出了知识管理体系对信息系统的业务功能和技术架构方面的需求，着手甄选、引入知识管理软件提供商并启动系统的实施工作。项目经理博客
考虑到嘉兰图设计师这个群体的独有特点(没有信息系统使用经验，不喜欢繁琐的系统操作，对界面设计比较挑剔)，项目组在系统选型、设计上尽量保证人机界面的友好性、减轻设计师的系统操作工作量，设计师在使用系统时除了必要的知识输出外，设计了很多知识地图、知识目录、知识推荐榜方便他们查找。项目管理者联盟文章
为了保证知识的输入、输出、分享、应用能够融入到项目过程中去，项目组主要做了以下几个方面的处理：项目管理者联盟
创造性地在系统中引入了业务协同的概念。项目管理培训
针对各类项目的特点，绘制成专门的知识地图预设到项目模板里面。项目管理者联盟
项目组要求项目经理在项目启动和项目过程中去知识库里面找到一些对本项目有借鉴、参考价值的知识，这些知识将被协同到本项目的操作界面中来方便团队成员查看。项目管理者联盟文章
对于必须输出知识的节点，项目组设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。否则，在项目绩效考核时，相关人员就可能因为设计工作已经完成、交付，但知识输出未完成而导致工作绩效打折扣。项目管理者联盟
项目组的知识管理信息系统(内部称为KIDS，即knowledge-based Innovative Design System之意)从选型到实施完成历时六个多月，于2008年3月开始进入试运行。项目管理者联盟
项目管理者联盟
试运行、持续优化项目管理者联盟
4.14、每月一次检讨，持续优化项目管理者联盟
4.15、检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施项目管理者联盟
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