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嘉宾简介：项目经理圈子
胡惠梦，中国海外工程总公司副总工程师。毕业于同济大学路桥工程专业，从师于国际著名桥梁专家李国豪，具有丰富的工程专业技术知识。高级工程师、国家注册一级建造师、巴布亚新几内亚注册工程师、商务部入库专家和中科院研究生院客座教授。曾主持、参加过京津塘、济青高速公路和铜陵长江公路大桥等重点工程项目设计。调入中国海外工程总公司以后，在国际承包工程上成就卓越，积累了丰富的国际承包工程项目管理知识和实践经验。任公司副总工程师兼项目管理部部长后，为公司的工程项目管理和企业级项目管理做了大量的体系设计和制度建设工作，为提高公司核心竞争力做出贡献。项目管理者联盟
一、项目管理者联盟：胡总，请简要向大家介绍一下你自己的工作经历以及您自己的主要专长领域。service.mypm.net
胡惠梦：在交通部工作时，参与了国内的重大项目的设计，包括京津唐高速公路、厦门的海峡大桥、铜陵长江大桥等，因为是在交通部，所以都涉及到了公路桥梁的设计，应该说是赶上了好时候，因为这个时候中国改革开放，也是刚起来，大家也意识到了，要致富先修路，所以公路这一块儿在中国的发展，是一个基础行业，所以应该说一个改革开放的排头兵，所以做了7年的设计工作以后，感觉这个面比较窄，所以又转到了中海外，91年到了中海外，主要是从事国际承包工程。我记得92年，出国常驻的时候，因为是我一个人走的，当出国的时候，飞机上就有两三个中国人，现在再出去，现在飞机上有两三个老外，所以看到了中国改革开放以及加入了WTO以后这段时间的发展变化以及能源组成的变化，所以91年到了中海外以后呢，主要是从事市场开发、项目开发、项目管理，参与到了项目管理，因为我的专业背景是公路桥梁嘛，所以基本上也是在基础设施这一块儿，房建的，土木的，土木工程的，路桥的等等。当时是90年代初，国际承包工程也是一个非常新鲜，刚兴起的一个行业，但是在2000年以后，国家走出去的战略让大家认识到国内市场总有一天要做完的，所以都在慢慢走出去。这也是国家的一个经济转型。20年的国际承包工程，有很多的挑战，有很多经验，所以也给了我很多的阅历吧，我个人来说，专业技术知识是我的基础，接触到国际承包工程以后呢，项目管理能力啊，合同管理啊，以及沟通啊，外语啊，新的技术的应用啊，我指的是互联网啊，电脑啊，等等这些都给我了很好的锻炼，所以确实感觉到在国际承包过程中，如果你用心去做，你的空间、你的余地会很大，所以国际承包工程也需要这种复合型的人才，我后面出去参加谈判，只要是合同上面的从来不带翻译，专业我也懂，合同我也懂，应该没有问题，马上就可以拿出一个版本出来，电脑随身带，自己开着车，满世界跑，所以这个就是复合型管理人才，那就是一个人，所以我一直在跟年轻同志强调，就比如说一个专业人员加一个合同管理人员加一个翻译，如果你一个人去了，有三个人的能力，那么你结成的能力等于是一个组织能力，你个人编成了一个小组，至于我们强调的组织的能力，把个人的强项，把个人的能力结合起来，变成组织的一个能力，但你一个人同样去，如果你把不同的能力放在一起，那么你的结合能力那应该是非常大的。所以各行各业都在要求高级技术性复合型的人才，所以我想呢，对于一个能力非常强的项目经理来说，他的环境适应能力，一个是生成能力，一个是开发能力，一个管理能力，这个是非常强的，其实也是验证了现在我们国内的项目管理能力体系，一个是知识能力，一个是经验，一个是环境适应能力，所以其实这些项目管理的一些知识方法也是指导你去把自己培养锻炼成一个非常有能力的人。在国际承包工程中，有很多的挑战，有很多的不确定性，但正是因为这些挑战和不确定性，使得你的能力有所提高，有所锻炼。项目管理培训
二、项目管理者联盟：胡总，据对外承包上会统计，今年1-11月，我国对外承包工程业务完成营业额742.5亿美元，同比增长14.6%，您如何看待当前国际工程市场的前景与趋势，中国工程承包企业的机会与挑战在哪里?talent.mypm.net
胡惠梦：中国国际承包，从上个世纪八九十年代，我们是通过援外慢慢地走出了国门。90年代到2000年是慢慢地在成长，非常慢，2000年以后，特别是加入WTO以后，随着全球经济一体化，配置全球化，使得中国承包商的机会越来越大，就像你刚才说的，今年的合同额增长了百分之十四点六，但是从05年，也可能是03年开始，一直到09年基本上是20%—30%的在增长，甚至更高。另外从单个项目来看，上个世纪90年代以前，一般的项目都是几百万美元的合同额，上千万美元是大项目;2000年以后，几百万美元是小项目，几千万美元是中项目，上亿美元才是大项目，所以你可以看到中铁建等几十亿美元的项目，这个也包括那个石油项目，几十亿的项目，比比皆是，应该说是随着国际化，全球经济一体化，以及全球项目资源配置全球化，国际合作、国际交往频繁，中国承包商的机会越来越多，从统计数据也可以看出来。那么另外一点呢，中国改革开放以后，中国的基础设施建设给国内的承包商提供了很多的经验、经历，项目施工管理能力都有所提高。所以在这个提高的背景下，特别是2000年以后，国家提出了走出去的战略，包括国际承包工程的管理条例，都纳入到我们国家的正式体系里面，所以应该说，随着国家对于经济转型的进一步的加强，所以对走出国门的，不管是政治支持、经济支持和管理支持都有很大的提高，应该说是万事俱备，东风也有了，再加入WTO经济全球化，配置全球化，中国的优势越来越多，这个优势呢，包括价格比较低廉啊，经验比较丰富啊，基本的能力是有的，所以一些简单的单价合同啊，不是很复杂的项目，机会越来越大。这个市场应该说是韩国替代了日本，在国际工程这一块儿，我想总有一天，中国也会替代韩国，我们去查一查，国际上的一些大项目都是一些韩国人在做，然后再过10年20年，中国会在高端慢慢赶超欧美和日本、韩国。所以应该说机会也很大，但挑战也很大，就像大家看到的，有很多限制的，人才啊、机制啊等都在制约着中国向高端项目管理发展。项目管理者联盟
挑战有哪些呢，一个就是中国标准认可度的问题，因为我们现在走到国外，用的都是欧美的标准，是一些比较成熟的标准，也是为大家所接受的标准。我们的技术标准啊，包括设计的、施工的、建造的、加工的，基本上都是欧盟合同，这些都是通过多少年的实践，被大家所认可。但反过来说，中国这几年的发展，这么多的项目成功的完成了，我们的技术规范，我们的技术根本没有被大家认可，我们的合同条件，我们的合同范本也不被大家所接受，也就是说我们现在不仅要走出国门，要用人家的东西，在人家的要求之下去完成，今后如果能把我们的标准、我们的规范拿出去的话，那就是说走的更高了。所以目前来看，大多数的承包工程应该说是比较低端的，用的是人家的标准，这个标准的问题，限制了我们。第二个呢，就是项目管理的方法和技术的应用，每个国家都有，所以项目管理的方法技术，在工程项目管理中，应用的很多，但这几年，你不断地发展，你的公司的发展，也是随着国内的项目管理在不断扩大，但是总体来说，就是像我们几位专业人士说的一样，在技术工具使用方面还有很大的不足，从项目管理的知识体系里面，那个东西，拿出来，还有很多工作要做，所以这些工作都是一些细致的一些重要的工作要做。再举一个例子呢，在我们这里，跟不上变化，这里面有几个方面，一方面，是领导的变化快，第二个方面呢，我们基础性工作做的差，我们计划就是一个很粗糙的一个计划，没有去按国外的那个甘特图、网络计划等等去做，往往国外这些基础性的工作做的都是非常扎实的，作为一个大公司，一个大项目，他都有自己的工作的编码，工作编码出来以后，你的所有的变化都很容易的去做，但是我们管理来说，我感觉到这一些基础性工作做的是挺好，所以领导一变，我们在一个很粗糙的一个计划在里面，那大家都是就计划而计划，真实性也没了，可操作性也没了，所以就是这么一种情况。给我印象最深的，前一段时间我一直在与国际上的大公司在合作，我都能从他们的项目经理的计划工作中看到，半年以后的工作都安排好了，半年以后的某个时间的会议都安排好了，我们现在中国公司里面有谁能把半年以后一个月以后的计划都做的非常详细呢，做不到，就是说计划的管理能力不够，工作的控制能力不够，工作的控制能力非常落后，导致了计划的不严肃，计划的不可操作，以及计划的及时变更，我是通过这个角度来谈论我们的一些想法，就等于说管理的能力比较差。第三个呢，就是高级的复合型项目理论性人才，项目经理啊，部门的头啊，应该说，国际上的项目也有，中国的资金也有，但是这几个问题不解决，可能是制约着我们往上走的一个软实力。PgMp.mypm.net
三、项目管理者联盟：胡总，您对“中国铁建承建沙特轻轨项目巨亏41亿元”如何看待，请您从国际工程的专业角度做一下分析。PgMp.mypm.net
胡惠梦：中铁建沙特项目大家都很关注，其实对中铁建来说是一个偶然的项目，但是对于中国过去承包工程来说，是一个很难的项目，为什么呢，因为在我们高端项目成熟地区在向复杂地区尝试的时候，总有成功的也有失败的，那么反过来说，这个是一个施工项目，再有说到就是我们企业的整合，前段时间大家也在讨论，中国现在有钱了，中国公司要发展直接收购外国公司就完了，其实没有这么简单，你收购外国公司目的是什么，要去管理，你管理不好一样会失败的，所以说从几个大的合并案例来说，当时的TCL合并法国通讯的，那个联想合并IBM的PC，应该说呢，都不是太成功。并不是说你要国际化，全拿出来就能完成的，最后还是在管理和软势力方面，这个管理呢，你要用人家的游戏规则，去玩转人家，其实更高层次呢，是一个文化之间融合和冲突，也就是说对软势力提出了很大的要求，所以说反映到项目上面来说，当时中铁建的沙特项目，轰动很大，十几个亿，二十几个亿，但是出现这几个问题了。中铁建呢，我们也不是说他倒霉，其实应该冷静地考虑，这个就是成长中的烦恼，总得有人去付出这么一个代价，总有人会失败，但是这个失败和代价，都很疼痛的，但是更重要的是我们要吸取这个教训，就是刚才你说的这个从专业的角度，怎么来看待这个项目，我们不谈政治不谈其他，其实我们感觉到当时对这个项目投标的信息调查，投标报价的编制，投标报价的策略以及投标报价的决策，其实多多少少都犯了错误。前期基础性的工作没有做好，对标书的要求没有读透，这个是一个一批项目，你对业主的要求和业主的对项目的规定你要搞清楚，合同文件你搞清楚了没有，合同条件搞清楚了没有，技术标准搞清楚了没有，商务条件搞清楚了没有，双方的治权利搞清楚了没有，风险分配搞清楚了没有，如果这些东西，你都搞清楚了，OK，你的自己的工作目标有了，最怕是搞不清楚，漏了，领导在错误的信息上面，做错了一个战略，在错误的战略上面做了一个错误的决策，那应该是说我们盲目乐观了，那么这个都是一连串的，就像是穿糖葫芦似的，前面一个闪失就会出现后来的问题，这个是第一。第二我们在实施这个项目的时候，是不是按照这个项目的技术规范，合同条件，来做好自己的管理实施工作，你的设计管理做好了没有，你的组织管理做好了没有，你的进度管理做好了没有，按照我个人的总结的应该说是在项目管理中，监督管理是主线，合同管理是基础，成本管理是核心，那反过来说，在这个三要素的底下，我们要对项目的质量、技术、成本作出最优的安排。如果这个项目要求你这么短的时间里完成，那对资源配置的要求是很高的，那你的价格应该是不会低的，按照客观规律，他最起码是22个月，具体我忘了，扣除这个是16个月完成，这个就要求你大规模的人料机配合进去，作为项目本身三角形，你的进度要求高了以后，你的成本会明显地增加，你的质量就会降低，如果人家要保持一定的质量，那你的成本就会增加了很多。所以作为项目来说，他不是一个等角三角形，他的这个三个上面是有排序的，最后肯定是反映在造价上面，在投资上面，在成本上面，那就是说如果投标的时候，这些要素，这些关系都考虑了，你的报价是合理的话，你接下来组织，说进度的时候，你就完全可以按照这个思路开展下去，最怕是你没有分辨清楚。这样作为一批项目，设计对于项目的投资也是影响很大的，设计关系，你去做了没有，设计管理中，反映你承包商的技术能力和经验部分你有没有去融化到里面，你有没有去做优化，你有没有通过设计去控制相等的成本。blog.mypm.net
你为什么要去交一批税，那你为什么当时不跟业主说，对不起，你这个不是一批税项目，我们不能用单价来处理。承包商你要根据不同的条件来叫板，其实给你上的是窝头，你硬说是鱼翅，我并不是说窝头不好，但是窝头不是鱼翅的价。那么反过来说，业主提出了这个要求，你有没有从风险控制的角度去提出对你有利的模式。其实我们说了，从管理模式来说，里面的方案太多了，那你可以去通过这些业主提出不同的条件，你可以相应地从这里面去做一些调整，来个性化你的这种模式。比如说业主非要做那个，那么你可以跟业主说，我们可以不可以达成那个保证最高的报价方式，比如说我现在20个亿，那么你要更改，我可以接受，那么业主跟我同时分担风险。这个也是一种报价方式。也就是说，你要利用你的经验，你的管理能力来找到对你有利的方式，把话说的更开一点，就是说你吃的窝头的东西，是窝头的菜，业主一定要你吃了窝头，拿着鱼翅的价，那么谁也不会干的，那个不就是冤枉了嘛?第二，我们的人有没有对合同里面的合同条件、商务条件、政治权利认真去考虑，去实施，去使用。就变更来说，怎么来建立变更，变更的程序是什么，变更的手续是什么，变更的确认是什么。在通常的情况下，你作为项目经理，作为合同经理你要分的非常清楚，因为在索赔里面，在变更里面是有时限的，也就是说你不去争取你的利益，就等于说是业主认为你放弃了你的权利。所以另外一句话，做项目就像打仗一样，只不过是那个时候没有带武器，实施的时候，在管理啊，在进度管理，在组织啊，在变更啊，在双方的职权上面，对合同的定义边界管理，都没有按照合同的要求去保护我们的利益。另外也存在一个问题，面对西方公司的监理，你去怎么沟通管理的问题，因为这么一个标准，很多是采取国际采购的，你对分包商的管理又是怎么样的能力，这些多多少少都影响了我们自己的组织对策和实施。项目管理者联盟
四、项目管理者联盟：胡总，国际工程项目的主要风险在哪里，能否谈一谈最主要的几条?中海外在规避这些风险方面有哪些制度性的防范与应对措施?项目管理者联盟
胡惠梦：其实我刚才说了，对于实施项目来说，投标是非常重要的，就是项目的投标时的风险，第二个就是项目环境上面的风险，第三个就是项目本身的风险，还有其他风险，我已经把风险列为五大类，第四个就是合作伙伴的行为风险，第五个就是中国的传统项目管理和理念的问题，把我们国内的这套东西拿到国外去整合，也是要慢慢来，急不得的。这些东西，前三项是很重要的。项目管理者联盟
投标风险怎样回避呢?很简单，你要熟读业主的要求，熟悉掌握标书的要求，他的关键点，现场你肯定要去，这些现场就是项目的环境，这里面你要了解透，政治的、经济的、法律的、市场的、社会的、项目环境的，都会影响你的标价，然后就是还有投标的分析，做报价，你的定格，另外呢就是做标的一个策略的问题，还有一个做标决策的问题，一定要把这个价做好了，一定不要给后面的实施增加风险，作为中海外来说呢，我们有评审，合同评审。这个合同评审里面有立项评审，有合同评审，有协议评审，有投标评审。评审很多，通过不同评审来识别风险，来控制风险。www.mypm.net
那个第二个呢就是项目实施，项目实施就是充分利用我们的在不同地方的这些现有的网点，了解整个项目的环境，充分利用属地化的一些资源来回避一些风险。如果项目真的出现问题，那么公司作为一个支持部门怎么来协助他解决一些技术的合同管理的，组织上面的，资源上面的一些难点，改变项目的一些情况。中海外是一个很传统的公司了，在这几年发展的过程中已经形成了自己控制的这么一个内容，所以通过风险管理，把项目的不可预见，把项目的一些不确定性降到最低。pmp.mypm.net
五、项目管理者联盟：胡总，我们知道中海外非常注重国际工程项目管理人才的培养，并引入IPMA体系。能否请您介绍一下中海外在项目管理人才培养这一块的工作与成果?项目管理者联盟
胡惠梦：中海外呢，有一套自己的项目管理体系，一个是思路体系，一个是人才的体系，另外一个是信息管理的，这些体系呢，支撑中海外去面临不同的风险，支持中海外从低端项目向复杂项目，从一般地区向成熟地区去迈进，所以也是从做强做优做大的系统去发展中海外，去提供这种系统的保证。从人才来说，中海外原来是商务型的公司，商务能力比较强，就是市场开发比较强，相对来说，项目现场管理比较弱，但是中海外04年并入中国中铁以后，中国中铁也对中海外做了很大的支持。从不同地方调配了很多专业人员，提供给中海外去做好项目管理，这个是一部分的引进。第二个部分就是社会上的招聘，招聘一些急需的专业性的人才。第三个呢，就是针对公司的业务发展每年有计划的从大学里去招聘一些大学生，通过一段时间的国内培训，尽快放到项目上去锻炼，通过不同需求、不同层次的人才培养和招聘来满足中海外的发展需要，但是总体上来说人才还是比较紧，每年也有项目管理的培训，有自己主办的，也有送出去做专门的培养培训等等，应该说层次比较多。另外呢，也形成了几类人才的培养机制，获取证书都可以由公司来提供支持。特别是项目上做的好的，有潜质的，都会进行专门的培养，纳入到公司的核心骨干业务里面去处理。项目管理者联盟文章
因为在国外他不看你资格认证的什么东西，但是你通过这个学习论证，你的知识体系是有的，沟通起来，从项目管理的角度交流起来，更容易跟业主达成一致。国外都是用体系工具基础在做，所以你很容易就知道他为什么要这么去做，你应该怎么去做，有这么一个项目管理的平台和体系更容易去做。项目管理者联盟
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