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查准项目成本管理“黑洞”形成原因项目管理者联盟
项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有客观原因造成的“黑洞”，也有主观原因造成的“黑洞”。我们姑且称之为“自然黑洞”和“人造黑洞”。项目管理者联盟
“自然黑洞”——项目管理自身无法控制而导致项目亏损的“黑洞”。大致有如下几种：项目管理者联盟
投标降造“黑洞”。企业以相对低的报价作为中标“利器”，往往在编制标书时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低;降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低;降低计划利润;降低材料单价;未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了;承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。
地质变化“黑洞”。在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就会严重失实。若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总成本“捆死”项目的“梦魇”。如某隧道进口，按照坚石设计，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目改变施工方法，长距离钻眼、支护改为短距离钻眼、支护或人工钻爆、支护，必然增大工程总成本。项目管理者联盟
施工技术投入“黑洞”。由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。项目管理者联盟
企业(业主)创优“黑洞”。项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。这样必然会加大“形象”投入或者超标准施工，出现拼人力、拼设备、拼资金现象，增加成本支出。项目管理者联盟
施工组织设计“黑洞”。由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成本费用增加。blog.mypm.net
项目部息工“黑洞”。这种情况多发生在以项目部作为经济核算对象，而不是以项目作为经济核算对象的企业。一旦工程任务衔接不上，就存在息工现象。息工期间，其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用，继续由项目部承担。项目管理者联盟
“人造黑洞”——项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目亏损的“黑洞”。其主要包括如下几种：项目管理者联盟
成本控制总目标“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。项目管理者联盟
材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支;进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。转自项目管理者联盟
分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支;对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象;不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损;让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。合同管理“黑洞”。没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。项目管理者联盟
工程质量“黑洞”。项目若存在质量问题，将导致返工现象发生，加大工程质量成本。项目管理培训
设备利用率“黑洞”。对工程设备使用计划不周，盲目购置或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。项目管理者联盟
安全事故“黑洞”。同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个“黑洞”。项目管理者联盟
项目管理费“黑洞”。最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住。擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。项目管理者联盟
“堵塞”项目成本管理的“黑洞”项目管理者联盟
“自然黑洞”的“堵塞”。企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。因此，企业在制定政策和规定时，一定要分析项目竞标和建设时的市场变化，及时调整。club.mypm.net
不承揽潜亏项目。潜亏项目是指投标价格核算低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验定额为准。因特殊目的承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目允许开支的成本目标，而不能一味地把总成本限制在中标价格以内。项目管理者联盟
优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。因此，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，尽可能使用可替代的工程材料。项目管理者联盟
经营规模要适当。企业是以盈利为目的的经济组织，经营过程中，如果其净利润与企业经营总额的比值能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模。否则，企业的经营规模可能存在偏大的问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。项目管理者联盟
固定资产实行招标采购。在项目成本中，固定资产折旧费约占5%左右，如果企业的设备实行招标采购，则其采购价格预计可降低10% 左右。因此，企业应在其系统内实行招标采购固定资产。项目管理者联盟
实行揽干分离的经营方式。即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工;当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。项目管理者联盟
“人造黑洞”的“堵塞”项目管理者联盟
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