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项目文化建设的实施障碍及对策探讨

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[佚名]   属性:提交人转载   发布时间:2011-2-11   点击:4604   【收藏本文

  1 项目文化的概念及意义项目管理者联盟

  1.1 项目文化的概念talent.mypm.net

  与企业文化的形成机理相似,项目文化也是伴随着项目的产生、发展及项目管理理论的不断成熟而发展起来的。它是在特定的文化背景和项目管理环境下形成的一种应用型文化或称“阵地”文化。项目文化从属于企业文化,但又具有不同的内涵和特征。转自项目管理者联盟

  目前,国内外对于项目文化的研究与关注比较薄弱,更多的将项目文化等同于企业文化在项目层面上的简单延伸。事实上,项目文化是与建设项目相伴而生的一种客观现象,是对传统项目管理理论和实践的补充和完善,是随着项目的发展而动态变化的一种多元文化综合体。项目管理者联盟

  1.2 项目文化建设的意义talent.mypm.net

  建筑业存在的诸多问题一直为世人所诟病。以业主方与承包方之间的利益冲突为例,在传统的交易模式下,由于体制、机制等多方面的原因,业主方与承包方被限定为相互对立的博弈双方[1]。面对建筑业存在的问题,项目文化虽然无法从根本上予以解决,但却可以加快制度建设及新型组织模式的实施。例如,于 20 世纪 80 年代起源于美国,目前已经在澳大利亚、日本、新加坡及中国香港的建筑界得到了广泛使用的 Partnering 模式,作为促进工程项目参建各方形成和谐关系的有效模式[2],它的成功运行就离不开信任、承诺、共享、沟通、合作和协作等基本要素。虽然工程建设项目的特殊性促使人们怀疑在相对短暂的时间内,项目文化能否建立,能否对项目管理产生实质性的作用。但是有调查显示,中国香港自 1994 年开始在建设项目中采用注重项目文化建设的 Partnering 模式以来,项目各方面的绩效指标都得到改进:73.3%的项目按期竣工或者提前竣工,90.9%的项目各参与者对项目的满意度在中、高范围内[3]。项目文化建设的作用比较明显。pmp.mypm.net

  2 项目文化的形成机理项目管理者联盟

  建设项目参与单位众多,少则十几家,多则上百家,而且地域分散,有着不同的文化背景。一般而言,项目文化的塑造需要稳定的组织环境,而项目组织是典型的临时性组织,不利于项目文化的培养。项目文化的形成既要考虑参建各方母组织文化的影响,又要考虑到参建各方之间的相互影响。为简化构图,仅以业主方、承包方、设计方三方为例,构建项目文化的形成机理。项目管理者联盟

项目管理者联盟

图 1 项目文化形成机理示意图club.mypm.net

  (1)承包方项目部 RSTO 的项目文化受到本身母组织(箭线 3)、业主方(箭线 4)的强影响及来自于设计方(箭线 6)的弱影响,是多种文化因素综合作用的结果。项目经理圈子

  (2)业主方的强势地位,在项目文化的形成过程中,业主方对其他参建方的文化影响(箭线 1、箭线 4、箭线 5)皆为强影响。项目管理者联盟

  (3)设计方与承包方对业主方的影响(箭线7、箭线 8)及其相互之间(箭线 6)的影响都是弱影响。项目管理者联盟

  依此类推,项目组织 PQRSTU 最终形成的项目文化则是由 RSTO、ROPQ、PUTO 三方面的文化因素有机组合而成。通过对项目文化形成的影响因素及其强弱影响进行划分,有助于从根本上梳理项目文化的成因,建立项目文化塑造的平台。项目管理者联盟

  3 项目文化的实施障碍bbs.mypm.net

  3.1 项目时间跨度短,不利于项目文化塑造service.mypm.net

  工程项目建设的周期相对比较短暂,导致项目文化必然带有强烈的短期色彩。项目文化从诞生、成长到成熟需要长时间的培育,而实践中的项目建设过程往往是冲突、纠纷不断的过程,甚至于工程完工后依然遗留下大量的纠纷,文化建设无从谈起。因此,在相对有限的时间内成功地建设项目文化困难重重。此外,项目的一次性特征导致项目文化建设也是一次性的,无法像企业文化一样有机会进行调整和改进,其不确定性和风险性很大,这也是项目文化不受重视的原因之一。www.mypm.net

  更重要的是,项目文化“功利色彩”明显,强调短时间内必须快速产生成效,项目文化所倡导和推动的东西都直接针对项目的实际情况,是为提高项目的效率、改善项目运行效果的,因而是一种实用性和商业性明显的文化。总之,在短时间内建设项目文化挑战巨大。项目管理者联盟

  3.2 传统的管理模式割裂了不同文化之间的互融blog.mypm.net

  为了顺利实现项目目标,传统的组织管理模式注重不同界面之间的衔接与配合,例如设计与施工、竣工与移交等,却忽视了组织间的深度配合与协同工作,迫使参建方只能局限于自己的目标和区域。以设计或施工总承包为例,这种模式过分强调实施过程的阶段性,将原本统一的过程人为的“碎片化”,致使项目内容支离破碎,项目参与方之间也就不可避免地“对立”起来。项目经理圈子

  此外,这种模式无法发挥参建各方的专业优势,阻碍了相互之间的沟通与协同,最终导致工期延误、质量下降等一系列问题。这种割裂及相互之间的对立客观上促使参建各方封闭保守,从而形成了信任度低、品位低的文化现象。因此,不同文化之间的融合需要相对公开的环境,否则只能是形成相互冲突的局面。项目管理者联盟

  3.3 文化因素繁杂,难以形成文化合力项目管理者联盟

  项目组织内的成员来自不同的组织、部门,有着巨大的文化背景差异,项目文化建设必须对其进行整合管理,形成文化合力,这无疑会增加项目文化建设的难度。因此,项目文化建设比企业文化等其它组织文化建设更加困难。参照有关文献,项目文化大致也可以分为 3 种:service.mypm.net

  (1)凌越型(Beyond),即组织内一种文化凌越于其他文化之上而扮演着统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化被压制。项目管理者联盟文章

  (2)折衷型(Compromise),即两种文化的折衷或者妥协。当两种文化相同之处多,不同之处少时,可以求同存异,以保持组织的稳定与发展。项目管理者联盟


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