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当前企业成本管理中存在的问题bbs.mypm.net
成本管理认识上的片面性。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。又比如技术人员提出的有些技术方案表面上看局部可能会增加成本，但从整个项目的生命周期看是可以节约成本的。往往由于缺乏系统的经济比较而被流产。这些都是技术与经济不相结合的结果。www.mypm.net
项目成本预测上的滞后性。当前，许多建筑企业在投标阶段仍是由公司经营部按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再由公司成本部重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。这样的结果一是成本粗糙、二是成本滞后不利于执行。项目管理者联盟
考核机制上不完善性。相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。在项目执行过程中，项目实施与成本管理脱节，项目部只知道划钱、只知道把项目按时、按质交出来，并不在乎划多大代价 。training.mypm.net
加强企业全过程成本管理www.mypm.net
建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。项目管理者联盟
投标阶段的成本管理。对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配;根据招标文件确定材料到场的实际价格;根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用;根据项目工期要求计算工程总体施工费用;在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。bbs.mypm.net
施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。pmp.mypm.net
施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。包括：人工费控制;材料费控制;机械费控制;非生产性行政费用控制。
工程结算阶段的成本管理。包含工程验收后的结算和工程款的回收工作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资金。
建立系统的成本分析机制。平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。项目完成后，要组织相关人员对成本进行全面分析，建立项目成本管理档案。项目管理者联盟
建立健全考核机制。根据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度的严肃性。talent.mypm.net
案例分析项目管理者联盟
云南巨和建筑集团有限公司是云南省省属民营施工企业，公司业务范围主要涉及市政工程，公共建筑和民用建筑工程。近年来，公司结合建筑市场的特性和公司运作的项目，以技术管理和技术创新为核心，以全过程全方位成本管理为手段，逐级分块承包责任的经营管理模式，为公司探索了一条适合公司发展的经营管理模式。club.mypm.net
细分成本项目管理者联盟
根据费用发生的类别不同一个项目的直接成本可以细分为：材料费;人工费;机械使用费;周转材料(辅料)使用费;非生产性行政费用;税金、规费。项目管理者联盟
按成本分类分别落实责任主体项目管理者联盟
 项目管理者联盟
各块成本的控制方法项目管理者联盟
材料费控制。材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。项目管理者联盟
人工费控制。对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。training.mypm.net
机械费控制。合理地选用机械，充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。项目管理者联盟
周转材料(辅料)使用费。合理安排工期，确定合理的施工方案，提高周转材料的周转率、降低补损率。项目管理者联盟
非生产性行政费用控制。要精减管理机构，尽可能一人多岗;各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。项目管理者联盟
挖掘低成本的潜力项目管理培训
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