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工程分包是一种合作行为，总包商和分包商是风险共担、利益共享、合作共赢的关系，两个企业的合作与交流必须建立在企业文化融合的基础上才能牢固。因此，总包和分包企业要增进沟通与了解，取长补短，逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化，逐步实现文化融合。项目管理者联盟
作为总包企业，一方面应该尊重分包企业，在执行合理的价值评价与分配体系之外，与分包企业多沟通，在条件许可的情况下，给予其关心和帮助，在紧密的合作和配合服务过程中实现双方的持续发展。另一方面，通过文化引导分包商认同自身企业文化，提高信任度，构建和谐共发展的文化氛围。总承包企业可以通过文化引导增强分包企业的责任意识和合作精神，使其能够全面理解长期合作和树立共同的目标/使命，并瞄准长期发展目标，不断提升自身的专业能力，最终合力提升竞争力。项目管理者联盟
日本顶尖建筑企业的实践案例training.mypm.net
日本顶尖的工程承包商，如大成建设、熊谷组、清水建设和鹿岛等均是全球最大的工程商之一，同时也是成功实行分包管理的典范。项目管理者联盟
大成建设是以母公司为核心、外延联结着60多个子公司和关联公司的企业集团。在大成建设，小型和零散的施工项目一般由子公司、关联公司直接与业主签约，而大型的工程建设项目一般由母公司凭借整体优势获得总承包资格，再将业务进行分包，其中分包给子公司和关联公司的业务并不多——不到母公司营业额的5%，仅占子公司和关联公司营业额的15%左右;而大部分工程是分包给了数百家外围中小型施工企业，即分包企业。分包企业对大成建设的依赖程度也很高，大成建设通过业务纽带与这些分包公司建立的关系也相当固定和紧密，这种关系有利于大成建设降低项目成本，也便于对分包企业组织培训和开展其他工作，从而保证工程质量。项目管理者联盟
作为20世纪90年代的“新深圳速度”代表的深圳地王大厦，其建设奇迹的原因之一就是彻底的总承包制。时任地王大厦总承包商的日本熊谷组通过国际招标，确定了11家中外分包商，分别从事基础工程、主体工程、装修工程、水电工程和电气工程等;分包公司又根据需要，和专业公司联袂，从而形成类似树状的多层管理体系。熊谷组作为工程总指挥，全局统筹，安排工期，组织进料。除了运用先进的项目管理手段、新技术和新设备之外，项目上的会议之多也创下了深圳之最，熊谷组通过每天的例会管理对分包商的工作进行有序安排和控制：上午召集分包商会议，安排当日进度、质量管理及材料运输等施工细节，各个施工队的使用从没有出现过“撞车”和“空当”的现象;晚上，项目经理与分部主管围坐在一起，对整个项目进行分析，当天问题当天解决。最终，项目得以达到四个“一流”的要求。项目管理者联盟文章
总之，工程分包管理是一项系统工作，需要企业多个层级联动，共同重视、合力管理，只有这样，才能有效降低分包风险，使得整个项目成功实施。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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