|
在市场竞争日益激烈、行业整体盈利水平持续处于低位的情况下，如何提高企业经营管理水平，创造更好的经营效益，是建筑施工企业普遍面临的难题。在众多的管理方法中，流程化管理是提升企业经营绩效的最有效方法之一。虽然其他行业进行流程化管理早已经开始，但在建筑施工行业，真正实现流程化管理的企业并不多。原因何在?一是建筑施工企业对流程的认识水平尚有待提升;二是企业须学习、掌握较为复杂的流程建设管理工具及方法。项目管理者联盟
建筑施工企业的流程再认识项目管理者联盟
认清“流程”与“职能”的区别。很多建筑施工企业的管理者认为，企业的各项工作都有管理制度和流程文件进行规范，同时文件也强调了部门之间要协同作业。而从严格意义上讲，这些文件通常是在描述职能，并未详细描述流程是如何运行的。这正是“流程”与“职能”的区别所在。职能往往描述的是这个部门或组织是干什么的，主要是静态的概念;而流程强调的是为了完成目标任务，相关的部门或组织是如何运行的，是动态概念。PgMp.mypm.net
构成流程的六要素。流程包括输入的资源、活动、活动的相互作用(结构)、输出的结果、客户、价值等六项要素。以项目投标管理流程为例：《招标文件》中的各项要求是输入，输出则是《中标通知书》中的各项内容;流程的外部客户是项目业主方，内部客户是投标方的高层管理者;流程的价值是同时满足业主方和投标方的要求而获中标(当然，为了避免为投标方造成损失而最终未中标也是符合投标方的价值诉求的);流程的核心处理对象是《投标文件》，相关活动涵盖整个投标工作，从获取招标信息、购买《招标文件》，编制《投标文件》、评审施工组织计划、评审技术标、评审商务标，投递标书，到接到业主的《中标通知书》或《未中标通知书》为止的全部工作;相关活动需要投标方的市场部(负责购买《招标文件》并与业主方沟通)、工程部(负责编制《投标文件》中的施工组织计划)、造价部(负责编制《投标文件》中的工料机预算)、技术部(负责编制《投标文件》中的技术方案)等跨职能部门参与。项目管理者联盟
建筑施工企业的核心流程。核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值。离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。对于一般的建筑施工企业而言，核心流程包括与完成工程项目、提升业主满意度相关的一系列关键流程。项目管理者联盟
工程项目承接管理流程。包括获取业主招标信息、购买招标文件、现场踏勘、投标策划、组织招标文件评审、编制投标文件、组织方案评审、组织报价评审、组织商务文件评审、投标文件检查、封标及开标、标后总结。service.mypm.net
工程项目施工管理流程。包括项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告等主要环节。项目管理者联盟
工程项目进度管理流程。包括项目进度策划、进度计划编制和审批(总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点进度计划)、进度管理实施、进度管理检查与考核、抢工期预案实施等主要环节。项目管理者联盟
工程项目成本管理流程。包括项目成本策划、项目预控成本测算、项目预控成本计划、现场成本统计与核算、项目目标成本控制、项目责任成本管理等主要环节。项目管理者联盟
工程项目质量管理流程。包括项目质量策划、施工准备阶段质量控制、生产过程质量控制、工程项目质量验收、工程质量资料控制、分包工程质量管理、工程质量事故的处理、工程质量创优实施、工程回访与维修、工程质量统计、分析和改进、质量管理工作检查与考核、计量器具管理等主要环节。项目管理者联盟
其他流程，都被定义为管理和支持流程。管理和支持流程不是不需要，但它应围绕着核心流程设计或优化。转自项目管理者联盟
如何在建筑施工企业推行流程管理项目管理者联盟
什么样的企业需要实施流程管理。流程管理在不同的阶段表现出不同的变革强度，从弱到强依次分为流程建立和规范、流程优化、流程重组三个层次。以下三类企业适合采用不同的流程管理方法。项目管理者联盟
第一类企业：身陷困境、走投无路、迫于形势、准备背水一战。这类企业希望借助流程重组使企业获得新生。所谓困境，是指成本高出竞争对手许多，工程项目施工质量较差，或者业主方对企业已怨声载道，到了忍无可忍的地步。进行流程重组是企业的唯一出路，关系到企业的生死存亡。项目管理者联盟
第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财务状况是令人满意的。换句话说，企业尚未遇到真正的麻烦，而高层领导似乎有一种感觉，预见到即将有危机来临，可能给企业带来严重问题，甚至威胁企业的发展。这些建筑施工企业有远见、未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡、入逆境，不如着手实施流程优化。项目管理培训
第三类企业：正处于巅峰时期，眼前或未来数年都不会有什么大问题。这些企业的高层领导不安于现状、雄心勃勃、勇于进取。流程的建立和优化被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远、把竞争障碍筑得更高、使其被市场紧随者赶超的可能性变得更小。talent.mypm.net
推行流程管理的目的。流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力。美国学者汤姆·达文波特道出了流程优化的本质：“流程优化就是将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理念形成制度，流程优化的工作成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组织这一课题。只有把流程优化作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理。bbs.mypm.net
推行流程管理和流程优化不能是简单的阶段性工作，重要的是要对优化的流程进行管理，特别是对横向关系的管理，这不同于以往职能结构下的纵向管理关系。流程优化也提倡成本管理的重要性，但着眼点是价值的创造，如果不能创造价值，任何节约成本的措施也不能从根本上解决企业的发展问题——成本节约是有限的，更何况有时是有负面影响的。项目管理者联盟
由于流程优化往往导致组织结构的变化，所以我们不能忽视一个重要因素——人力资源。善于吸引人才、善于使用人才和善于留住人才是建筑施工企业形成竞争优势的必要条件，在外部不确定性越来越大的今天、在信用体系不完善的建筑施工行业，人才的意义更加不容掉以轻心。项目经理圈子
建筑施工企业可借鉴的标准流程优化过程。建筑施工企业可以采用如下标准流程优化过程，对企业的管理流程体系进行优化。转自项目管理者联盟
步骤一：流程调研。通过深入企业进行实地调研，明晰企业的各项业务发展战略及职能发展战略，明确企业的组织结构。通常，一家建筑施工企业会同时从事多项业务，需要深入了解各项业务的运行现状及存在的主要问题。项目管理者联盟
步骤二：建立流程体系。首先建立流程清单，识别和收集各项业务流程，对每项业务的流程内容、范围进行初步界定;然后再对流程进行分类分级，对于建筑施工企业而言，可按照核心流程、管理和支持类流程以及企业层面流程和项目层面流程进行流程分类。对于每项业务均需要建立一套流程体系，即为每项业务建立一套流程清单并对其进行分类分级。项目管理者联盟
步骤三：流程体系总体结构优化。进一步明晰每项业务的流程边界，确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定各项业务的流程体系总体结构。talent.mypm.net
步骤四：核心流程界定。以某一单项业务为例，在建立流程体系总体结构的基础上，综合企业对该项业务战略规划、业务管理模式和关键问题，选择与该项业务相关的核心流程。项目管理者联盟
步骤五：核心流程描述。对核心流程进行现状描述和分析，在描述过程中具体分析并识别改进的机会。核心流程描述要以规范的流程文档对企业的各项企业管理流程及项目管理流程进行描述，可以较好的规范各项管理活动。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
