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步骤六：核心流程优化。全面分析该项业务的运行逻辑和管理需求，对核心流程进行优化设计或改进。核心流程的优化要通过对投标、建造、采购等流程的描述和分析，找出存在的问题，以提高建造质量、降低生产成本、获得竞争优势为目标设计新流程，对新流程试点实施并进行持续改进。项目管理者联盟
建筑施工企业流程优化实例分析项目管理者联盟
A集团基础设施业务流程调研。基础设施项目属于建造项目的一类，具有唯一性、复杂性和不确定性。基础设施项目的价值链是围绕工程项目生命周期展开的，可以分为建造前期及建造实施、运营、移交四个主要的阶段或环节。项目管理者联盟
策划与投融资管理阶段：要进行项目勘察设计、经济评估、方案设计、可行性研究、项目融资、手续报批、环境设计、初步设计、投资估算、概算、预算、招标书编制等主要活动。活动的产出包括：完成的可行性研究报告、立项文件、项目策划书，获得的项目资金，完成的总体设计方案。项目管理者联盟
实施阶段：主要进行招投标、详细设计、施工组织设计、选择施工方案、材料设备供应、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等主要活动。活动的产出包括：完成的和初步设计方案、施工设计图纸，完成拆迁后拿到的建设用地，组建的项目部，中标的分供及分包单位，按计划完成的工程量，竣工资料，最终通过验收的工程项目。项目管理者联盟
运营阶段：要进行固定资产管理、运营收费、设施维护等主要活动。活动的产出包括：固定资产运营收入。项目管理者联盟
移交阶段：要进行按照特许权协议将基础设施移交或出售给政府等主要活动。活动的产出包括：最终移交出去的工程项目。项目管理者联盟
基础设施业务流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建造流程，做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作，最终实现持续流的创建。项目经理博客
基础设施业务流程体系建立与结构优化。参照美国流程质量学会(APQC)的“流程分类框架”理论并结合对A集团各基础设施业务流程调研所获取的信息，可将基础设施业务的各项流程分为运营类流程和辅助类流程。运营类流程和辅助类流程的定义是相对的，而识别运营类流程的“核心”就是为顾客创造价值。从这个角度上理解，习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是辅助类流程，必须围绕运营类流程而设计。项目管理者联盟
参照流程分类框架理论及其在A集团基础设施业务上的应用，可优化构建出基础设施业务的流程结构(图1)。项目管理者联盟
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图1 A集团基础设施业务流程结构示例项目管理培训
基础设施业务核心流程界定与描述。针对A集团基础设施业务的运行现状，将项目运营类流程界定为核心流程，包括基础设施建设项目前期、项目实施过程、项目收尾三个阶段的项目策划、项目部组建、项目前期、分包、物资设备、技术、资金、进度、成本、质量、职业健康安全、环境、合同等项目要素管理，基础设施业务核心流程的描述如下示例(图2)。项目管理者联盟
 项目经理圈子
图2 基础设施业务核心流程描述示例service.mypm.net
基础设施业务核心流程优化。采用流程文件的形式对A集团基础设施业务的核心流程进行规范化描述，并提供必要的表单模板。在进行流程描述时，参照“标准操作程序(SOP, Standard Operation Procedure)”的格式编制流程文档，对基础设施业务核心流程进行优化，SOP共包括七个部分：项目管理者联盟
第1节“介绍”和第2节“目的和范围”，主要作用为简单介绍本流程文件的主要内容，明确目的和范围。pmp.mypm.net
第3节“工作程序”，主要作用为通过统一的格式与编写要点，规范本流程文件涉及的各项管理要素的标准化工作程序，明确各工作程序的工作内容及输入输出要求。项目管理者联盟
第4节“权限和职责”，主要按照负责/执行、参与/合作、审核/审批、备案/告知四类权责进行分类，明确在各个工作程序中各级组织的权责界面。对基础设施业务进行核心流程优化的重点集中在对参与流程运作的各级组织(项目部、子公司、集团总部)在各项活动步骤中的管理权限设置上。service.mypm.net
第5节“关键控制指标”，主要针对第3节中描述的标准工作程序的重点环节和薄弱环节提出控制标准，提高工作程序的效率和有效性，降低工作程序的风险。项目管理者联盟
第6节“风险识别及应对措施”，主要针对第3节中描述的标准工作程序中的风险点进行识别，提出应对方案，通过预防、控制机制降低风险。项目管理者联盟
第7节“表单与模板”，主要提供可供参考、借鉴的工作表单和文档模板，便于各级组织在项目管理过程中快速建立完整的表单控制体系。相对于流程图及工作步骤说明文件而言，在工程项目施工现场，工作表单和文档模板的应用较为广泛，对其实用性的要求很高。需要在设计表单时，将操作表单的使用方法、填写规范、流转程序等在表单页面上做出简要且准确的说明。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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