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中国施工企业在海外成功完成EPC总承包项目，证明了中国施工企业完全可在工程中承包项目中充分发挥自身的优势以弥补不足，并借助承担国际工程总承包的契机，把施工企业转型为工程总承包企业是完全能够实现的。项目管理者联盟文章
施工企业在开展工程总承包方面存在的问题项目管理培训
我国工程总承包的提出，起源于80年代初“鲁布革冲击”。经过20多年的发展，已经涌现出了一大批具有国际竞争力的工程工程承包企业。按照建设部建市[2003]30号文印发了《关于培养发展工程总承包和工程项目管理管理企业的指导意见》规定，凡是具有勘探、设计或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务，为施工企业向工程总承包企业转变铺平了道路。
施工企业尽管在推行工程总承包方面取得了一些成绩，积累了一定的经验，但同时也存在明显的先天不足：主要表现在缺乏设计功能。特别是在国际工程总承包项目中设计的龙头作用更为明显，设计是采购和施工的基础，设计在整个工程建设中统领全局，是工程建设的灵魂。如果没有相应的设计能力，进行真正意义的工程总承包是不可持续实现的。项目管理者联盟
中油吉林化建工程股份有限公司(以下简称“中油化建”)组织阿尔及利亚SORALCHIN炼厂如此大型的EPC国际项目尚属首次。该公司充分吸取国内外施工企业和国际工程公司组织EPC项目的经验和教训，提出了以“生产准备人员”弥补设计能力的不足、以施工强项弥补设计弱项、强化设计管理、与设计单位结成伙伴关系等理念，取得了项目开车一次成功、比合同工期提前两个月完工的骄人业绩。该EPC总承包项目上成功，为公司从施工企业向EPC总承包企业的转型奠定了坚实的基础。该项目为公司培养了大批具有国际工程总承包和项目管理经验的人才，公司也以此为契机强化了总承包管理的组织机构，完善了程序文件、管理手册等EPC管理体系文件，为后续EPC项目的开发和执行积累了宝贵的经验。项目管理培训
项目管理的组织机构项目管理者联盟
SORALCHIN炼油厂是中国石油天然气集团公司和阿尔及利亚国家石油天然气公司(简称SONATRACH)合资兴建的工程，中油化建作为项目的总承包商负责工程全部的设计、采购、施工和开车(EPC)任务。项目管理者联盟文章
SORALCHIN炼油厂项目的特点和难点talent.mypm.net
建设工期紧迫。由于原油评价报告变化较大，项目前期进展缓慢，致使设计、采购、施工周期大大压缩。长周期大型机组设备20余台，尤其是汽轮机、发电机等设备交货期达14个月以上，对工程进度有较大制约。项目管理论坛
项目设计、制造、材料、施工、验收等均执行国际标准。如：压力容器执行ASME，传动设备执行API，电气执行IEC，消防执行NFPA标准，土木工程满足阿尔及利亚和法国标准等。项目管理论坛
气候条件恶劣。工程地处撒哈拉大沙漠，地表为戈壁，当地气温较高。每年5至9月份日最高温度均在50℃以上，极限最高温度达65℃以上，全年1/3天气有沙尘暴，严重降低了劳动力和机械设备的使用效率。项目管理者联盟
地质条件复杂。施工场地为白云岩的地址构造，平均离地半米就是岩石褶皱带，挖掘十分困难，严重地影响施工进度，并大大增加了项目成本。项目管理者联盟
交通不便，进口多。工程地处沙漠腹地，远离港口，交通仅靠唯一一条公路，交通运输较不便;工程现场周边资源欠缺，除少部分生活物资和地材可在当地采购外，工程所需设备、材料几乎全部靠从国外进口，当地通讯条件较差，且施工和生活用水、电、汽、房屋等设施均需新建;从中国到阿尔及利亚海运距离长达9,300海里，阿国陆运约1,500公里，运输周期长，且通关手续复杂，从发货港口至现场需三个多月时间;项目管理论坛
汇率风险、价格上涨风险大。本项目执行期间恰逢国内外工程材料、海运价格高涨，人民币和阿尔及利亚第纳尔对美元升值等不利因素，在费用控制方面存在较大难度;项目管理者联盟
项目组织机构项目管理者联盟
针对该项目和中油化建作为施工企业的特点，公司成立了以公司总经理为项目指挥、副总经理为项目经理的强矩阵式组织机构，使项目经理获得充分授权，能够最大限度调动公司资源为项目服务：blog.mypm.net
 项目管理者联盟
项目管理的特点blog.mypm.net
从吉林石化成建制地聘请了一批有丰富生产经验的生产工程师组建了项目的生产准备部。生产准备部从项目成立之初就全面介入设计管理、采购技术谈判、设备催交和检验、现场施工、业主人员培训、生产准备及开车工作，起到了项目技术核心作用。生产准备部对设计方面的深度介入弥补了公司在设计方面能力的不足。项目管理者联盟
在公司采购部的统一领导下，在本项目下专门成立了采购部门全权负责该项目的采买、催交、检验、运输直到现场的工作;项目管理者联盟
充分利用公司作为施工企业的优势，挑选具有炼油装置施工经验丰富工程师全面介入设计审查、设计计划编制、图纸催交、设备材料的催交和检验工作，弥补了公司在设计方面能力的不足。service.mypm.net
鉴于国际工程EPC项目中设计的龙头作用更为明显，在本项目的管理中时刻强调了“以设计为龙头”的理念。项目部从各主要设计单位高薪聘请了一大批有丰富经验的设计人员组成了设计管理部。设计管理部强调把各设计院作为合作伙伴而不是分包方来进行管理。设计管理部驻院管理，采取主动措施，调动设计院和设计人员的积极性。项目管理论坛
在工程实施过程中，注意设计、采购和施工的衔接，实现深度交叉;相互创造条件，设计进行多版次设计，以满足现场施工的需要，工程建设周期大大缩短。如：在设计开始就针对长周期设备和施工周期长的单项工程，全面统筹安排，确定关键线路;对非关键线路的设备，采用在不影响工程总周期前提下;贯彻“晚要晚到底”的到货计划原则，减少资金的过早投入，尽量降低临时库存，做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。对关键线路上的设备，则采取版次设计等多种措施，尽快提出请购单和规格书，满足订货条件，保证了及时到货。bbs.mypm.net
施工采用公司内部最优秀的施工单位，这样对于设计和采购中出现的某些问题，项目能够统一协调，施工单位主动提出合理化建议，现场及时处理，减少了设计、采购与施工深度交叉带来的矛盾。
项目的采购管理PgMp.mypm.net
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