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工程总承包不仅仅是一种“建设”方式，更是一种竞争能力，其价值在于要求我们从全产业价值链的角度和视野去挖掘、提升企业的竞争优势和行业价值。项目管理者联盟
一直以来，工程总承包的优点和优势不断被提及和挖掘，有关工程总承包的赞歌更是多如牛毛。也正于此，国家从八十年代开始就采取各种方式倡导、试点、推行总承包。与此同时，作为建筑业实施主体的设计院和建筑企业(承包商)，工程总承包更是梦寐以求的，几十年来不遗余力地在呼吁、争取和探索。伴随着我国建筑企业“走出去”战略的有效实施，尤其在我国加入WTO以来，行业上下更觉得工程总承包在我国全面推行已经万事俱备了。然而，近三十年过去了，大家翘首以盼的局面似乎并没有出现，除了一些特殊的行业、地域或项目，工程总承包更多的还是处于探索、试点的阶段或状况。既然是一种多赢的模式，大家都认为好，应该发展得比较顺利和快速才对，但为什么会曲高和寡呢?项目管理者联盟文章
工程总承包亦不是良方blog.mypm.net
我国建筑业的现状。简单看，对我国建筑业最直观的认识是：市场大、利润低、业主满意度低。自改革开放以来，伴随着国民经济持续快速增长，国内基础设施建设投资以及房地产投资增长迅速，建筑业市场的容量、空间、规模不断扩大，国内建筑业总产值实现了年均增长21%。而且，从目前的整体经济发展状况看，未来一段时期内继续保持快速增长的潜力很大。然而，与其他行业相比，建筑企业经济效益低，企业负担重，人均生产效率低。低利润率的一个必然结果是在研发和创新等方面投入太少，这也严重损害了建筑业在工艺、技术和管理等方面进行创新的能力。因此，虽然我国建筑企业在规模方面突飞猛进，但是总体效益差，产品质量水平和生产效率低，企业管理和项目管理处于较低水平等状况并没有得到根本改进(当然也有部分企业依靠房地产业务大幅增加企业利润)。这也同时导致了目前的业主，无论是私人投资人业主还是政府业主对建筑业的不满情绪日益增长。他们普遍对承包商在控制造价、工期、质量、处理缺陷等方面，对设计单位在设计创新、提供快速可靠的服务以及在协调施工等方面的表现不满意，认为普遍难以达到投标时的承诺。talent.mypm.net
而工程总承包就是业主/投资人出于缩短建设工期、减低成本、保证质量并最大程度降低其自身在工程建设方面的风险的考虑，将工程整体发包给有实力有信誉的承包商。因而，一段时间工程总承包曾经被作为解决这种矛盾的妙方之一，国家、产业在各个层次做了很多有益的尝试和探索，尤其是在很多大型项目，如奥运场馆、世博会馆以及一些大型或综合性基础设施项目等，DB、EPC、DBFO、BT、BOT等工程总承包模式都在不同程度的引入和运用，很多试点似乎也取得了一些成功。但是客观地说，示范效应大于实际效果。而具有讽刺意味的是，这个动因反而成为推行工程总承包的主要障碍之一。项目管理者联盟文章
工程总承包面临的主要问题。业主的视角：工程总承包模式一个最基础性的功能体现在设计与施工的整合，但在实践中，很多项目并没有因为二者被纳入一个“合同包”而产生显著的功效。传统的阶段与分立管理的思维依旧在发挥作用。设计人员对设计的可施工性、施工人员对设计的理解、深化和管理等方面的意识和能力的欠缺仍然严重存在，承包商的过程整合和集成能力的不足仍然在困扰着业主，时常挑战着业主的协调和处理能力;再加上大多数业主依然把价格等同于成本，通常还是以投标价格作为选择和判定的基础，导致很多业主尚未充分认识到、甚至并不认为工程总承包模式在控制项目投资、加快建设周期、提高管理效率等方面所能发挥显著的成效。bbs.mypm.net
承包商的视角：设计、施工等阶段的分立由来已久，承包商地位、意识、能力和资源等被过度集中在“施工承包”领域。实际上，在整个市场中，承包商是一个非常弱势的群体，不要说对业主，即使是对设计而言，承包商的实际影响能力也是很有限的;加上市场发育不完善，国家支持工程总承包的有关法律、政策体系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一个真正意义上的工程总承包项目对目前的承包商来说，风险巨大。很多国内建筑企业在国际工程总承包项目中得到的深刻教训已经充分地证明了这种状态。项目管理者联盟
这个两难的局面被广泛认为是建筑业推行工程总承包、进行改革创新的最大障碍。原因在于对工程总承包这一模式价值的界定和认识有所偏颇。项目管理者联盟
工程总承包的价值解析转自项目管理者联盟
对于我国的承包商来说，与其抱怨或等候建筑市场环境原地打转，不如退而寻求这个模式对企业的真正价值。training.mypm.net
工程总承包是基于纵向一体化战略的业务模式。纯粹的承包环节竞争惨烈，利润微薄，促使承包商采用纵向一体化的战略向附加值较高的产业链上下游延伸。对于承包商而言，工程总承包实际上是基于纵向一体化战略下的一种业务模式。因此，我们应该从产业价值链上来探寻工程总承包的价值。
建筑产品这条价值链的现状及主要特点是：各个阶段或环节一般分别由独立的单位或组织完成，除施工环节外，承包商对其他一些环节已经有了不同程度的参与或涉猎，如原材料供应、劳务供应、市场营销等;拥有较高附加值的环节有上游的策划与规划、设计，下游的市场营销(品牌)、运营(物业管理)等;原材料、劳务等环节的利润率会受市场及环境等的影响有可能不稳定，但通常情况风险会转移给承包商;而施工环节利润率较低。项目管理者联盟
承包商本来就处于利润率较低的一环，加之对产业链上下游的控制力较弱，生存状态可想而知。纵向一体化的战略就是为了最大限度地进入附加值高的上下游环节，并通过协同效应为各阶段各环节的业务运营增值，工程总承包是这一战略具体实现的形式。通过这种纵向一体化的整合管理，最大可能性和最大限度地优化项目阶段和界面管理、缩短建设周期、降低造价，进而真正为业主和投资者增加项目价值和事业价值，这是业主所希望看到的局面。而承包商也可以通过工程总承包模式，逐步增强自身参与和整合产业链上下游环节的能力，增强战略的执行力，提升企业的竞争力。工程总承包的核心价值正体现于此。但是，目前有一种倾向是，很多承包商并没有或者没有能力对产业链的上下游相关环节进行实质、有效的整合，对各阶段的管理往往是“机械式”地组合在一起，这样的结果必然是“形似而神不似”，既没有为业主增值，也没有提高企业纵向一体化的整合能力，因而出现上文所说的两难的尴尬局面也在所难免。转自项目管理者联盟
提升产业的国际竞争力是打造工程总承包能力的必然选择。首先，中国建筑企业“走出去”战略已经向纵深发展，但是在国际工程承包市场上，国际知名承包商凭借强大的品牌优势、地域优势、管理优势、核心技术等建立了强大的市场控制力，已基本瓜分了发达国家的主流市场;另一方面，国际工程总承包模式的份额更是逐年上升，由于起步早，国际知名承包商的工程总承包能力已臻于佳境。因而，中国企业若想真正在国际市场上立足，就不能永远停留在低端的承包环节，停留在非主流市场。项目管理者联盟
第二，蓬勃发展的中国市场已经成为新的“兵家必争”的新兴市场。近二十年来，国际知名承包商努力通过各种方式和途径进入中国市场，虽然由于市场准入和适应性等方面的限制，并没有成为国内承包市场强有力的竞争者，但是他们在产业链高附加值环节具有的优势是明显的。国际承包商牢牢占据着项目策划和规划、设计、咨询和项目管理等环节的高端市场，一旦中国市场增速放缓，一旦中国市场被要求按照国际惯例建设和管理，一旦中国市场的业主需要更高水准的全面且专业化的服务，国际承包商对产业链高端上下游环节的整合力和控制力将迅速体现出来，那时候国内承包商将不得不退守到更加激烈的承包环节去。二十多年前，日本大成在建设鲁布革水电站工程时给我们好好地上了一课，促进了中国建筑业和项目管理的改革与进步;但是，明天他们又会以何种方式再给我们上一课呢?项目管理者联盟
工程总承包的核心能力项目管理培训
对于承包商而言，工程总承包所要求的核心能力就是对相关产业链上下游环节的有效整合或控制。项目管理者联盟
整合或控制既不是简单组装也不是完全内部纵向一体化。简单而机械式的组合已经被实践证明对于打造持续的竞争能力的局限性，于是另一个倾向出现了：不少国内大承包商开始走上“内部纵向一体化”的道路。按照打造完整产业链的要求，承包商开始尽可能多得涉足与承包相关的产业环节，这种做法短时间看可能很有效果，但从长远的角度看，这一策略很难保持长久竞争优势。国内几大建筑集团虽然在核心业务领域各有侧重和竞争优势，但是随着企业营业规模的迅速扩大以及陆续实现了整体上市，在战略取向上出现了另一层次的同质化倾向，例如：规模竞争、有限多元化、延伸产业链、围绕房地产和基础设施的开展投资业务等等。因此，今后国内几大建筑集团将在这个层面展开更激烈的竞争。项目经理圈子
产业链的完整性并非是指统一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企业是否具备足够的控制能力，很好地整合上中下游的利益相关者和资源，使之成为一个完整的有机的整体。项目管理者联盟
全方位、多层次打造产业链的控制能力。要消除行业与条块长期分割而造成的一体化障碍并非一朝一夕之功，障碍不仅仅发生在施工承包环节，纵观整个产业链的各个方面，都存在着明显分割的痕迹。这也从一个侧面说明，即使国内大建筑集团想采用内部纵向一体化的策略，在实施过程中也将是困难重重。我们应该针对产业、行业、市场的现状，全方位、多层次去整合资源，打造承包商的产业链的控制能力。就实现的途径或方式而言，有如下可供参考的路径：
以聚集高端和专业化人才来增强对项目策划、项目管理等环节的参与度和控制力。国内一些大建筑集团实际上已经具备了这方面的优势，现在需要的就是将分散的资源尤其是高端和专业化的人力资源聚集起来，有意识、有步骤地进入并很好地与自己的主营业务结合起来。talent.mypm.net
以发挥既有源头和能力结合优势来增强对规划、设计等环节的整合力。可以以现有的设计资源、平台等为基础，充分发挥在设计等领域形成的源头优势，并尽快与企业的承包能力、项目管理能力相结合，逐步增强对规划、设计等环节的整合能力，协同打造企业的一体化整合能力和工程总承包管理能力。转自项目管理者联盟
以夯实集中采购和物流管理平台来增强对原材料供应环节的整合力。承包商应该逐步增强对供应厂商的影响能力，可以以合作、联盟或其他利益共享或风险共担的方式，利用企业现有的集中采购平台(或能力)、资金能力以及物流参与或控制能力等来实现对原材料环节的整合能力和影响能力。项目管理培训
以提升品牌价值和区域化优势来增加对市场营销环节的控制力。以系统与立体的项目营销网络与营销策略，尤其是品牌的建立和区域化的营销系统的建立，增加对市场营销环节的控制力。blog.mypm.net
以强化专业化来增强对横向业务领域的影响力和整合力。多元化是一把双刃剑，多元化并不排斥专业化，相反更是要倡导专业化能力，企业应集中有关的专业资源，通过相关领域专业化能力的提升和平台的打造，增强对相关业务领域的影响力和整合力。项目管理者联盟
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