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国际工程承包路在何方

作者:《施工企业管理》李涛 陈国俊   提交人:cacem[《施工企业管理》李涛 陈国俊]   属性:提交人原创   发布时间:2010-9-16   点击:5307   【收藏本文

  企业性质和承揽国际工程的承包模式决定了其国际工程的管理模式和方法,国际工程项目的管理模式和方法是企业工程管理的核心竞争力之一。项目经理博客

  中国企业国际工程承包现状

  成就大,发展模式雷同。近年来,中国企业在国际工程承包市场的营业额越来越大,2008年进入美国ENR国际承包商225强的中国企业有50家,完成海外工程营业额356.3亿美元,比上年增长57.1%,占225家上榜企业海外收入总额的9%以上,位居世界第四位。获得这么大的成就,中国企业必然有其各自获取市场的成功方法,但是深入分析发现,中国企业国际工程市场主要的承包模式基本相同。项目管理者联盟

  借助国家政策优势。中国改革开放30来年,综合国力不断提升,经济实力不断增强,制定了宽松的对外经济援助政策:中国给发展中国家提供优惠贷款和对外援助,主要用于发展中国家的基础设施建设和工业项目。伴随着国家间双边经济合作协议框架的签署,中央企业利用政策的庇护,获得国家优惠援外贷款的指标,使中国企业得以在国外进行集群式、成批量的开发工程项目。50家上NER榜的中国企业,60%以上的是中央企业,其余的是大型国有企业;承揽工程所在国基本属于非洲和亚洲。并且由于考虑利用援外优惠贷款作为项目的建设资金,在运作工程项目的过程中,承包方有很大的自主权利,项目管理论坛

  低成本优势。中国低廉的劳动力成本和价格较低的设备优势,在国际工程竞标中占有低报价的优势,满足了发展中国家少花钱能办事的心愿。印度尼西亚电站项目,中国的报价比欧美的报价每KW降低20%左右的费用。

  基于以上两点根本原因,一些发达国家的承包商主动退出发展中国家的工程承包竞争,使得很多发展中国家工程项目的竞争发生在中国企业内部的低价角逐中,这种承包竞争现象对中国企业的发展很是不利。孟加拉某一铁路招标,四家投标单位都是中国企业,开标后孟方竟以四方的报价均超过业主原来的预算为由,否定投标的有效性。项目管理者联盟

  真正意义上的国际EPC项目较少。一些较早走出国门的中国大型工程企业,熟悉了当地国的情况,积累了一定的关系资源,开始联合投标并且获取了国际商业性的EPC工程项目,例如2005年由上海工程公司、中石化二建公司与阿克柯瓦纳公司联合中标的沙特延布一个总额近8亿美元的聚烯烃项目。项目经理博客

  中国企业国际工程承包管理模式的差异转自项目管理者联盟

  承揽和参建国际工程项目的中国企业,由于其原来主营业务类型不同,其管理国际工程的能力有侧重,宏观管理项目的模式略有不同,究其管理模式形式上有以下三种。项目管理者联盟

  新路开老车——照搬中国国内管理工程项目的模式。国家专业的大型综合性工程集团公司,一般下属一些专业的二级工程公司,设计院、工程局、制造厂等,具有完整的工程产业链,加上本身具有的资源优势,这些公司在处理国际工程项目是往往采用“整体搬迁”的做法。项目管理者联盟

  这样一个团队,在国内来说确实比较专业,但是也有不利的一面,团队成员的工程经验基本相同,工程管理的思路基本一致,管理工程的方法也就不谋而合,具体管理工程的方法也和国内的没有太大差异。项目团队一般设立三部一室:工程部、商务合约部、安全质量部和综合办公室,商务合约部只负责对外合同和工程款支付,工程的进度安全质量基本与他没有关系;安全质量部人员配备不全,没有严格系统的控制程序和制度,工作开展往往要考虑对施工进度的影响;工程部责任重大,设计、施工、进度、现场管理都集于一身,工程师也似乎能力全面,彼此间工作内容互相更换.这种专业化程度到了国际市场上就显得尤为不足。项目管理者联盟

  仿造老车走新路——带有非工程行业特性的中国管理工程项目的模式。这些主要是大型贸易公司以及大型的电力设备公司转型来做国际工程项目。相对于传统的工程公司,他们具有极强的国际商务运作和业务集成能力,对国际上一些商务运作方式比较熟悉,但是缺乏对国际工程规则的理解和工程管理经验,对于国际工程高风险性体会不深。club.mypm.net

  由于专业程度不高,对工程各项专业工作基本全部进行二次发包,包括设计、采购、施工等工作。这类公司管理国际工程的能力和第一类有一些差距,工程执行起来往往决策流程繁琐缓慢,工程组织安排缺乏条理,很多工作的开展都是由事情的迫切程度驱动和推动,管理项目处于被动状态,究其根本原因就在于,这类公司还没有工程管理能力,却不愿意给职业管理人士管理舞台,牢牢抓住自己决策的权利,只能边干边学,交些学费。项目管理者联盟

  仿造新车跑新路——模仿西方知名PMC公司的项目管理模式。这类公司主要集中在石油化工资源类行业,这个行业利润丰厚,早期便借助于国际项目管理公司参与发展,接受并适应了国外管理公司的管理方式,体会到了国外管理模式的好处,比如严格的HSE管理有效减少了安全事故的发生,规范化的QA/QA管理可以预防重大质量事故的发生。项目管理者联盟

  伴随着国家“工程换资源”、“贷款换资源”的资源战略,中国的石化行业得以进入发展中国家,以参股、控股甚至独资的身份成了业主团队成员,石化行业的工程公司也有便利条件承揽到这些工程项目并采取了与国际知名管理公司相似的管理模式,建立与国际接轨的组织结构:控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、QA/QC部,这使各个部门责任更加明确,部门间互相监督,提高了工程管理的效果。发挥HSE部独立监管职能和控制部计划的控制作用,使工程的HSE管理和计划管理上了一个台阶,对项目的安全平稳实施起到了保障。项目管理者联盟

  中国企业国际工程管理中的共性问题项目管理者联盟

  用人育人机制僵化。安排岗位时因为诸多因素会考虑到各方的人际关系背景,然后才是能否真正胜任的问题。如果这种做法过于明显和普遍,将会挫伤一些优秀员工的工作热情,产生消极的反抗情绪,影响团队的凝聚力和战斗力,也很难实现未来工程管理人才国际化的目的。项目管理者联盟

  工程项目计划的编制、执行不够重视。编制项目计划得不到相关部门的密切配合,往往造成为了体现计划工作而编制计划的尴尬局面。编制的计划考虑不周全,缺乏执行力,项目实际的执行完全依靠领导的经验和决定,常常出现设计、采购、施工等工作不能协同配合,影响工期工期的事情。项目管理者联盟

  项目管理信息化程度不高。中国企业管理的项目普遍不够精细和准确;没有留下工程经验数据库,团队成长速度缓慢,同类错误往往多次发生。有一个石化项目,该管理团队要求50来位工程师每天写工作日志,由专人汇总并通过邮件发布。这种做法费时费力,领导者也是懒于每天查看,效果很差。 后来采取了信息化管理技术,使日志以网页的形式反映在每个员工的电脑上。同时把重大问题和高频出现的问题进行标识,直接进入主管领导的软件界面,由主管领导安排专人负责解决,计算机自动对解决问题的进展跟踪。到了月末,计算机自动报告每个员工是否按照要求每天填写了日报,日报的内容和质量如何,量化反映了每个员工的工作态度和工作质量,考核部门参考该报告发放奖金,在项目团队中建立了一种公开公平公正的绩效考核机制。项目管理者联盟

  中国企业国际工程承包管理未来之路项目管理者联盟

  设计施工企业和商务能力较强的贸易公司强强联合。国际工程是一个商务过程,无论资金的来源如何,从开始到结束无不充满了各种商务谈判,即使看起来属于设计施工的问题也充满商务因素,所以国际工程承包中要具备极强的国际商务能力;再者,工程实施具有极强的专业性,设计、施工等工作只有专业的队伍才能完成,商业性的国际工程中,项目工程的计划管理、文件管理、技术管理、HSE管理等也和国内的工程管理存在着很大差异(国内的工程是一个建造生产的过程,是企业在熟悉的游戏规则内运作),即使是国内一流的施工企业,如果没有足够的国内和国际工程管理经验,项目执行过程中也常常受阻,最后导致项目严重亏损,这种技术能力和管理能力也不是贸易公司短时间内可以彻底掌握的。所以目前相当长的一段时间内,中国的设计施工企业和商务能力较强的贸易公司互利共赢的强强联合,走共同承包国际工程道路是一种较安全稳妥的国际工程承包模式,然后在谋求独立承揽商业性的国际EPC工程项目。项目经理圈子

  人才国际化、管理本土化。随着世界经济一体化的历程,当前国内的人力工资在逐步提高(很多发展中国家人员的工资要远远低于中国的劳工),低成本的劳务出口优势已经逐渐减弱甚至消失,传统的靠国际工程“养队伍”的观念已经退伍,但是,我国的工业制造业的水平和质量却随着经济的发展日益提高,在国际上已经体现出竞争优势。我们中国企业要立足于国家间双赢的立场来运作或者承揽国际工程项目。项目管理模式上由劳力出口向人才国际化、管理本土化的管理模式转变,充分利用当地国的人力资源,即使是管理层的人员也要考虑招聘所在国的员工,增加当地的就业,获得所在国的支持。同时节约了工程项目的管理成本,通过工程项目带动了国内的工业产品出口,获得国家更大的资金和商务支持。当然,要实现良好的国际化管理非一个大胆的做法就能达到的,这需要企业形成一个符合人性的企业文化,建立一个科学系统的管理机制,信息化、数字化管理的重要作用也更加凸显。项目管理者联盟

  企业性质和承揽国际工程的承包模式决定了其国际工程的管理模式和方法,国际工程项目的管理模式和方法是企业工程管理的核心竞争力之一,企业的核心竞争力又决定了该企业在国际工程市场上所能采取的承包模式,作为中国企业唯有主动的改变自己,才能彻底改变在国际工程承包市场上的份额和地位。项目管理者联盟

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