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总承包商可能会从节约投资和降低成本的角度出发，采购价格更为低廉的设备材料或者选择报价更低的施工分包商。但鉴于对项目建设的重视或对总承包商不够信任，业主的管理人员往往会对总承包商的管理工作进行干涉或对某些环节进行把关，尤其是采购和施工环节(这种情况出现的几率较高)的干涉会很多，大多是因为业主对供货质量的重视以及对施工分包商的偏好等。这种情况，往往会影响到总承包商的管理成本及其工作节奏，从而影响到总承包商作用的发挥。项目管理者联盟
从总承包商自身的角度看，总承包商的优势在于其丰富的项目管理与控制经验，并在设计阶段统筹安排项目建设各个阶段的工作，因此总承包商要有强大的项目统筹控制的力量。总承包商的设计优势转化为总承包优势的关键就是对项目的统筹控制，而总承包商往往在这方面的投入不足，造成项目前期阶段管理思路不清晰，工作节奏不明快。同时，总承包商需要有实力强大的设计力量，才能优化设计并加快项目建设进度。但设计优势并不一定会直接转化为总承包的优势，设计力量的不足或进行设计分包，往往是总承包项目管理的薄弱环节，可能是造成总承包项目失败的关键。如果总承包商对其派出的项目管理团队授权不足，则项目管理团队可能在协调与解决问题方面的难度会很大，从而影响工程建设进度。项目管理者联盟
2.总承包模式下业主与总承包商的关系与定位service.mypm.net
从法律的角度讲，业主与总承包商是项目建设合同的平等主体，双方的权利与义务受合同约束，并受合同法的调整。项目的业主，作为投资方或投资方代表，是项目的所有者、管理者(或决策者)，是工程建设的检查者和接收者，是与总承包商对应的合同买方。总承包商是合同的卖方，是依据总承包合同的项目建设执行者、项目管理的服务提供方，是工程建设项目实体的构造者，负责向业主移交实体工程。项目管理者联盟
业主在项目建设中的管理行为，不再是具体的控制与管理行为，不再是针对设计、采购和施工进行具体控制与管理，而是应该转变为对总承包商的管理行为和控制行为的管理。在项目的实施过程中，业主在总承包合同范围内通过对总承包商进行管理和控制，实现对项目总体的管理与控制。因此，业主更多地应该考虑对项目要管到何种程度，如何抓大放小，做到松手而不放手，如何发挥总承包商的专业水平和作用。业主要避免干涉过多，既过多地承担了责任，还影响了总承包商的积极性。项目管理者联盟
业主在总承包项目中核心权力应该是决策权、检查权和接收权。从项目建设的全过程来看，业主是项目的决策者和管理者，总承包商是项目的控制者和执行者，供货商和施工承包商等各级分包商是项目的作业者。在这三个层次中，总承包商作为项目建设的执行者，负责项目的设计，负责管理供货商和施工承包商，并对项目的安全、质量、进度和费用进行具体控制，是项目实施环节的核心。总承包商在项目执行中的核心权力应该是依据总承包合同确定由谁来提供具体的产品或服务，确定以何种节奏来完成项目建设，以实现合同约定的项目建设目标。项目管理者联盟
四、 业主如何充分调动和发挥承包商的作用项目管理者联盟
通过一些成功的总承包项目实践经验，业主通过适当的调整管理思路并采取一定的措施，能够充分发挥总承包商应有的作用。项目管理者联盟
1.业主应建立适应总承包模式的项目组织结构项目管理者联盟
在传统的项目管理模式中，业主是项目的决策者，是项目建设的管理者和执行者，是设计、采购与施工的协调者，还是项目最终的接收者。业主直接组织设计，负责具体的采购工作并组织整个施工过程，在项目建设过程中业主的管理意图可以通过内部的管理程序实现。项目管理者联盟
总承包模式下，业主转变为决策者、管理者和接收者，大部分的管理职能和执行职能，通过总承包合同转移给了总承包商，业主的构思与设想必须通过总承包商合同来实现，并会受到合同条款的制约。因此，业主需要根据新的职能定位，建立适应总承包模式的项目管理组织结构，确保与总承包商的管理接口顺畅。pmp.mypm.net
2.明晰总承包项目的合同界面和权利划分项目经理博客
在传统的项目管理模式下，业主是所有合同的中心，项目建设的其他主体之间没有合同关系，也不会有合同界面。设计、采购和施工三者之间的工作界面与实体界面等都需要通过业主这个中心来协调。在总承包模式下，业主与总承包商之间形成项目的主合同，总承包商与供货商、施工分包商签订执行合同，实质上，总承包商是项目整个合同体系的中心。项目管理者联盟
因此，业主对项目管理的要求，如安全管理、质量控制、进度控制、分包商的选择、现场管理要求、信息收集、报告报表等，不能再通过业主指令的方面直接向执行者下达，而应该形成具体的书面要求并体现在总承包商招标与合同签约中。业主对供货商和施工分包商的具体要求，应该作为总承包合同的一部分。事实上，国外投资项目的总承包合同有很多合同附件，专门约定双方的界面与权利。项目管理者联盟
项目总承包并不意味着概括了项目建设的全部工作，总承包商仅对总承包合同范围内工作承担工作责任，业主往往还需要完成一部分工作，双方的工作界面在合同中应该有明确的划分。转自项目管理者联盟
3.业主适应总承包模式的管理定位项目管理者联盟
业主应回到基础资料的提供者、工程建设的监督者(或管理者)、工程项目的接收者的角色，做好决策、检查和接收三项工作，总承包范围内的具体执行行为由总承包商去完成。业主的开明和对总承包商放手，并不意味着业主对总承包商放任不管。业主恰当的检查、督促和约束，会促使总承包商发挥其应有的作用并及时解决项目实施过程中出现的问题和矛盾。项目经理圈子
决策是项目业主的权利和职责，除项目前期的业主决策工作外，在总承包合同执行阶段，业主应该对可能造成项目重大变化的事项进行决策，但应该根据总承包商提交的意见和文件行使决策权。一般情况下，业主的决策可能会引起总承包合同价格的变动。项目管理者联盟
检查是业主管理总承包商的主要手段，目的是确认项目建设是否处于整体受控状态，确认总承包商是否在积极履行合同，发现需要调整和加强的区域并提出明确要求。为保证业主接收的工程是符合原定目标的，业主需要在过程中对总承包商的工作进行检查，以确保总承包商的服务质量。业主的检查除了质量和进度外，更多地应该针对总承包商的工作。业主检查时的依据是设计文件、总承包商的项目执行计划和各类计划等。training.mypm.net
业主可以通过合同约定，把对总承包商的管理工作分为审批、审查和审阅等三级。凡是涉及业主直接利益，或需要业主承担直接后果和责任的，业主可以设为“审批”，如总承包商付款申请、总承包商的总体执行计划等;凡是业主希望关注但工作责任由总承包商承担的事项，业主可以设为“审查”，如总承包商提交的各类方案、进度计划、工作制度，总承包商签订的分包合同等，业主应采取审查的方式，即查看是否存在影响业主利益、影响项目目标的事项。业主的审查并不干涉总承包商的工作，但可以保证业主的权利;其他的事项，应采用审阅的方式处理，即由总承包商报送备案。pmp.mypm.net
4. 业主应给予总承包商足够的信任度和工作自由度项目管理者联盟
理论上，总承包商比业主直接管理项目有更大的优势。因此，开明的业主应该对总承包商予以足够的信任，对总承包商的项目执行情况看主流或大趋势。对总承包商偶尔的工作失误保持一种较为宽容的态度，控制和减少对总承包商的质疑，更多的注重于总承包商解决问题的结果，而不是发生问题的过程。在信任的基础上，减少对总承包商的干涉，给予总承包商足够的自由度，使总承包商能够按照完整的管理设想实施项目建设。项目管理者联盟
5.合理的利益分配与风险分置，使总承包商积极履约项目管理者联盟
成功的项目，是业主与总承包商双赢的项目。在总承包项目上，合理的风险分置和利益分配是总承包商积极发挥作用的源动力。风险与利益应该相当，过度地考虑一方的利益与风险会造成协作过程中的矛盾。当总承包商的风险明显大于利益时，总承包商不可能有积极的履约行为。总承包商积极的履约行为，意味着总承包商会配置合理的管理资源，会积极主动的协调和解决问题，会积极推动项目建设进度并合理调节安全、质量、进度和费用之间的矛盾。当总承包商是被动履约时，项目基本上可以判定为失败。因此，在总承包合同签约谈判时，业主应充分倾听总承包商意见并尽可能对等地分配利益和风险。club.mypm.net
6.业主对总承包商的激励项目管理者联盟
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