|
第二个问题分两种情况，有些人是确实是过分保守的对自己信心不太足，项目经理可以多多来指导他的工作，看看他具体的进展，让他更加充分地了解任务，更加充分了解自己的能力，增强他的信心，这样他就能持续进步了。而另外一种情况就比较恶劣，少数人会故意增大时间，这样他平时工作不必全力以赴，可以比较悠闲，甚至可以利用工作时间干私事。如果发现这样的情况，就应该严肃处理了，不要做烂好人，这样的人在团队中存在是对团队的极大伤害。service.mypm.net
第三个问题往往是各项目经理心中的痛楚，他们会觉得：实在无奈啊!做项目就是在有限时间有限资源内做不可能完成的任务，在这样的情况下，你就不要跟我扯估算了!pmp.mypm.net
我们的项目大部分情况都是非常大压力的，应对这样大的压力越需要冷静。实际上大部分项目尽管是有压力，但只要发挥团队的聪明才智，还是可以高效地做好工作的，不需要加班或者少加班。本文稍后会介绍这个问题的应对办法。bbs.mypm.net
介绍了这么多种估算方法，每种都有很多问题，那到底怎样才能做好项目估算呢?项目管理者联盟
软件项目的特点就是项目签订时，价钱是死的，工期是死的，而需求和设计是不明确的。pmp.mypm.net
我的经验告诉我，功能点法、代码行法这些方法基本上是不靠谱的，我在实际项目中会综合使用Dephi法和由底而上的估算方法，并予以改良，下面介绍一下我的一些心得体会。项目管理论坛
1.项目估算与其说是估出来，还不如说是做出来的。service.mypm.net
假设某项目是这样的情况：项目管理者联盟
1)合同签署的金额是100万，工期是3个月。项目管理者联盟文章
2)需求只是大致写了，并不明确。转自项目管理者联盟
3)老板要赚50万，给你的预算只有50万。项目管理者联盟
我们很多项目都是这样的情况，不是等你估算出比较靠谱的数字，然后才去报价签合同的，我们经常要在老板指定的预算下完成项目。项目管理者联盟
你现在要负责这个项目，你会如何做估算呢?项目管理者联盟文章
你需要做好两个事情，才能保证项目实际成本控制在预算内。项目管理者联盟
第一个事情，控制好需求。需求不明确，这既是不利因素也是有利因素，应尽量往有利的方向控制。不明确的好处就是你有控制需求的空间，抓住客户的关键需求，简化不必要的花销的需求，能极大地降低项目工作量。项目管理者联盟
第二个事情：想尽办法降低开发工作量。不要因为进度紧就不认真思考软件的设计，应尽量采用简单的成熟的设计方案，简化工作。training.mypm.net
2.估算应该持续进行，持续细化。项目管理者联盟
项目初期很难对项目做完整估算，但能估计的部分应先估计出来，并且针对不明确的部分安排计划去搞清楚。项目管理培训
3.估算是项目各种工作估算的总和。项目管理者联盟
估算并不是只是得到一个项目估算的总体数字，项目的估算总数其实是由项目各种工作的估算组成的。项目管理者联盟
前文介绍了项目的各种工作，每一种工作都需要认真估算。如果估算发生偏差，要能定位到具体是哪部分的估算出问题了，否则估算没有指导项目工作的价值。功能点法、代码行法的估算办法，只能得到一个项目估算的总数，而不能定位到具体的哪一部分工作，这样得到的估算结果难以用来指导项目工作。项目管理者联盟
4.估算依赖项目组的整体实力。项目管理者联盟文章
如果你没有软件开发相关经验，只懂理论上的估算，你是不可能做好估算工作的。training.mypm.net
项目组由项目管理、软件设计、编码、测试、实施等各类专业人才组成，每个人在自己方面都是专家，每个人都是整个项目组中最有资格对自己专业方面的工作进行估算。前文列出了的项目各方面的工作，应该由相应的项目成员为主进行估算。bbs.mypm.net
5.项目组应该不断学习、总结、进步，提高整体水平。talent.mypm.net
|
