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2.需求150人日。项目管理者联盟
3.设计150人日。项目管理者联盟
4.编码250人日training.mypm.net
5.测试100人日。项目管理者联盟
6.实施200人日。项目管理者联盟
根据估算，你安排了详细的进度计划，进度计划中的各任务可以分为六类：项目管理、需求、设计、编码、测试、实施。请注意每一类工作量的总和，不能超过对应的估算，你需要用各子估算来控制这六类子任务。转自项目管理者联盟
不少项目在安排具体进度计划时，忘记做这个检查，有时候进度计划的总工时没有超出预算，但可能编码方面的任务已经超出了编码的预算了。项目管理者联盟
在具体计划时，往往会发现估算时遗漏考虑的内容，这时很有可能实际计划的总工时会超出估算，或者是某类别的工时超出相应的子估算。这是很正常的事情，项目组对项目的认识是逐步深入的，不太可能在估算时就100%考虑周到。遇到这样的情况，我们通常这样处理：如果仅是某类别工时超出相应的子估算，如果能从别的子估算挪一点过来“补数”，而总估算不受影响，则不需要申请估算调整;但如果总估算受到影响，则需要申请变更估算。项目管理者联盟
前文讲述估算时提到，会因为需求不能全部明确、设计也不能全部明确，估算往往不能一次完成，这时只需要估算能估算的部分就可以了。但我们需要随着项目的开展，认识的加深，持续更新估算。估算与计划的关系是：估算指导计划，计划反过来促进估算更新。service.mypm.net
四、制定可执行可检查的进度计划。service.mypm.net
具体工作任务的制定是很讲技巧的，如何做到“可执行可检查”是关键，下面是制定进度计划的一些技巧：项目管理论坛
1.每个任务的时长不要超过5天。项目管理者联盟
我们公司的项目，任务时长往往是在两三天内。service.mypm.net
2.任务只有完成与未完成两种状态。项目管理者联盟
所谓任务完成90%之类的说法是不靠谱，任务应该足够细分，不要安排周期长的任务，这样能更好控制项目进展。blog.mypm.net
3.每个任务都有可供检查的工作产物。项目管理者联盟
不要笼统安排“研究什么什么技术点”之类的任务，必须明确工作产物，如：研究某某技术点，编写研究报告，提交演示程序。而任务完成标准就是：这些工作产物能达到期望的要求。项目管理者联盟
4.一个任务一个人负责。PgMp.mypm.net
一般不要安排类似“小甲与小乙共同完成某设计文档”之类的工作，多人同时负责一个事情，效率会很低，效果也不太好。项目经理博客
尽管实际工作中有可能需要多人同时做一个事情，你可以：项目管理论坛
1)再次将任务分解，落实到具体的人头上，如上述任务可以分解为两个任务：小甲完成设计文档的章节1、2、3，小乙完成章节4、5、6。项目管理者联盟
2)如果任务实在不好再分解，就只安排一个人去做。club.mypm.net
在我们公司，一般只有评审任务是多人参与的，别的任务都会落实到具体的人头上。项目管理者联盟
五、细化近期计划，定下远期计划大节点。转自项目管理者联盟
我曾经负责一个房地产公司的成本管理系统，当时需求还没有全部明确、技术也很不成熟，就被要求做出该项目的全部详细计划。我当时很郁闷，一个月后某一天谁干什么的事情也要计划出来吗?我只能明确近期一两周的具体工作，而远期的工作我只能定出大概，以后的事情可变因素太多，现在写出所谓具体工作，其实是毫无价值的，浪费时间。项目管理者联盟
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