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摘 要：为了把实施过程中的风险降到最低，业主和承包商都要明白，责任是在各方之间进行平衡、共同承担的。尽管本文讨论的是国外项目设计成本的平衡问题，但对国内项目亦有借鉴意义。项目管理者联盟
从事设计、采购、施工(EPC)项目的承包商，常常面临着因为要适应施工概念而对技术解决方案进行调整，进而要对设计中心设计成本与现场详细设计成本进行平衡的问题。项目管理者联盟
由于合同规定承包商要在完成详细设计的同时确定材料和设备的最终用量，所以以上问题对承包商来说是种不小的压力，尤其是在时间和材料方面。对于没有完整规定范围和无固定期限的合同而言，情况更糟。因为此种情况下，承包商必须独立确定最终工程量与材料量。club.mypm.net
一般情况下，概念设计阶段和详细设计阶段的主要部分都应在设计中心的办公室完成。然后，整套图纸、草图、数据表、规格书、运行与维护手册才交给现场办公室，由他们负责实施总部办公室制定好的设计。可是，由于拿项目的愿望强烈，承包商经常会忽略这一点。有的承包商在将概念设计过程分配给设计中心的同时，就快速启动了现场作业。这样，现场能了解到的详细设计或有关施工问题的信息就会会变得比较有限。项目管理者联盟
承包商选择在没有得到全套详细设计时就开始施工，其主要原因往往是工期短，时间紧迫。如果该项目与以往项目相似，这一方法也许还有效。但如果是全新的项目，则可能会从一开始就出错。项目管理者联盟
风险在哪里?项目管理者联盟
为了能按时完成施工，快速施工团队发现自己需要参与详细设计、计算、绘制草图等工作。但由于有风险，这样操作起来比较困难。对于任何评估为高风险或中等风险的工作，都必须准备好应急方案和应急资金，以将负面影响降至最小。可是，一方面现场团队为了能按时竣工，经常需要拼命工作以赶上进度，另一方面，他们也没有多余的预算用来聘请或指派一名工程师到现场进行详细设计。项目管理者联盟
项目经理可能会觉得同时受到现场团队和设计团队两方的约束，还不得不同时应对设计成本超支和工期延误的问题。通常，现场团队只负责实施技术解决方案，而无权变更或修订任何设计图、工艺流程图等。然而，若设计团队提供的设计文档不足，项目经理就需要考虑聘请一位现场设计工程师，对安装所需的细节进行清楚说明。项目管理者联盟
这种安排常见于矩阵型组织结构中。这样的组织结构中，项目经理要么花钱聘请一位设计工程师，要么同设计部门的直线经理商议，分派一位设计工程师负责该项目。但是分派来的工程师作为一种共享的资源，并不一定能够随时待命以满足项目经理的需要。项目管理者联盟
概念设计或最终详细设计的质量差，也是造成风险并因此而产生额外成本的原因。如果概念设计不是由业主(无论是否有咨询机构协助)提供，承包商将独自负责制定恰当的工作范围。这样，项目经理和设计工程师可能会就概念设计及详细设计的范围等问题发生争议，因为项目经理想从概念设计阶段获得尽量多的信息，以便开工时就能将出错和返工的风险降到最小，而设计工程师却只愿提供详细设计所需的一些信息。项目管理者联盟
这种情况，会导致项目经理面对设计工程师与现场工程师之间的冲突无所适从。由于设计工程师制定的范围可能会被视为是最终范围，所以有必要向现场团队提供一位由设计办公室分派、在指定时间内专职负责的设计工程师，以便对施工所需的设计细节进行改进。关键问题在于设计办公室和现场施工人员之间的认知有差距，往往设计人员觉得设计方案已经足够完成现场安装了，而现场人员却觉得还不够。这是一种设计中心的设计文件和来自施工团队的现场需求之间的冲突。PgMp.mypm.net
若设计中心和现场对《详细设计》的理解有差异，只有项目经理才有能力根据合同文件所列的《工作说明书》对这两个部门进行调解。解决这个问题的关键在于，将合同的《工作说明书》转化为要求时，要涵盖尽可能多的内容，以满足设计办公室和现场工作人员双方的需求。项目经理博客
项目经理应该意识到：如果自己忽略这一点，则可能在工程施工期间不得不多次返回设计办公室，以便对先前设计文件中描述不够的内容进行改进和清晰说明。而为了进行这一重要的改进就要增加额外的资源，这当然会产生先前未估计的成本，从而增加项目预算。这里要特别提醒读者注意的是，设计工程师本事就是很昂贵的资源。项目管理者联盟
避免现场设计阶段额外成本的解决方案项目管理者联盟
即使是在矩阵型结构中，项目经理也希望能为项目分配足够的设计资源。不管业主的《工作说明书》如何，承包商必须有能力对工作范围进行清楚说明、改进，并进一步在《概念设计》和《详细设计》中对其进行分解。若承包商与项目经理都不确定这些问题，那么在以后的项目实施过程中则很可能出现产生额外成本和项目延误的情况。转自项目管理者联盟
可以采取也应该采取如下措施：项目管理者联盟
1)对现场团队安装所需的安装图、略图、带控制点工艺流程图等进行清楚说明项目经理圈子
这一条款通常出现在合同文件或其它诸如技术规范及书面技术要求等相关文件上。强烈建议业主和承包商，在项目现场施工和规划设计阶段，确定一份获得业主或其代表(如咨询机构人员)批准的全套图纸及文档含义明确的综合性清单。设计办公室应依据这份清单进行设计，而这些图纸在发往现场工作人员前，应盖上“批准用于现场施工”的图章。项目管理者联盟
2)在规范设计阶段使《工作说明书》的各项要求与设计中心制定的范围一致training.mypm.net
项目经理有责任将整体范围分解为一个有意义的工作分解结构(WBS)，并将其作为对各个项目部门(包括设计办公室)进行沟通的基础。若《工作说明书》不准确，那么项目经理和设计中心之间便可能出现矛盾。若整套设计文件(图纸、略图、技术数据)不够精确或详细，则可能导致这些设计文件无法在施工现场实施。因此，强烈建议项目经理在项目会议期间仔细检查由设计中心转交给施工工作人员的这些数据。pmp.mypm.net
3)制定模板用来保存过去类似项目的信息项目管理者联盟
学习过去项目中的经验教训是项目成功的基础，因此强烈建议项目经理将以往项目实施获得的经验、出现的问题进行记录和存档。这就像一个灯塔一样，能够为以后项目以及可能出现的类似问题提供宝贵的借鉴。项目管理者联盟
4) 让设计中心设计工程师进行现场考察及评估项目管理者联盟
有时，为了收集完成设计所需的遗漏数据或资料，设计中心的设计工程师必须到工地现场。应该强制要求设计工程师不定期到工地现场去，进行评估或收集信息以了解现场情况。这种现场检查应该在合同签订前，最晚在规划设计阶段开始前进行。有时，如果设计工程师同时服务于两个或三个不同项目，则会很难抽出身来去现场。如果设计中心为一个独立赢利-成本中心，这一问题就会变得更加复杂。如果一开始没有进行规划说明，那么后来很可能会给项目产生额外的成本开支。club.mypm.net
5) 为了加快项目实施过程中的验收，在与业主进行合同谈判期间制定一个设计文档框架项目管理者联盟
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