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其次是确认顾客的需求(VOC)：六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心，是其经济性管理的表 征。真正了解顾客的需求，确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是 (无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务 需求即过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。PgMp.mypm.net
顾客之声(VOC)：即建立顾客反馈系统，使顾客之声(VOC)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式：针对顾客的大规模满意度调查，一 般抽样大小为200或更多。专题事务调查；从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出；对失去的顾客的分析；销售业绩指数；市场占有率变化；合同的取消；产 品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查，我们都必须掌握一定技巧。转自项目管理者联盟
再次是对输出需求和需求的转换(从VOC 到KCI)：我们应把顾客对产品或服务的需求陈述，应该为输出的需求。这项工作，使”产品需求和服务需求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什 么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求，实际上是要求对顾客的需 求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则，抓住关键的顾客的心声。www.mypm.net
最后， 识别关键顾客需求(从KCI 到CCR)，对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量 要求时，才能识别哪些是关键的顾客，关键顾客需求和核心过程，应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下，需求进行需求排序。通过分析，可以依次根 据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。club.mypm.net
E：团队建设(TEAM BUILDING)：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。training.mypm.net
在定义阶段，我们请咨询公司在项目组中，全面开展DMAIC培训，特别是要牢牢抓住即学即用的方法，让项目组尽快理解DMAIC理论。项目经理博客
2 评估/测量(Measure)pmp.mypm.net
为什么要测量？测量的目的就是在公司内外部找出与Y相关的数据，以用于下阶段的分析，判定现状。项目管理者联盟
测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子，它有两个主要目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。项目管理培训
评估/测量针对关键过程输入和输出变量，即对Y=F(X)方程式进行测量。 其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析，确定CTQ依照效益高 低决定项目的优先顺序。通过SIPOC图的分析，可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描 绘：y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量，指经认定对于过程的整体输出水平而言，十分重要的 输入变量，也可直接记为X。通过SIPOC分析，对要达到关键过程输出要求，确保过程的活动，使过程输入变量也满足相应的要求，或这些相关的变量通过过程 的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量，以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。项目经理圈子
A：定义评估量：通过细化流程图，对关健的评估值进行定义。 一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果（交付、过失、抱怨）和比较长期的影响（得益、满意度等）。第二是过 程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f（X）描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函 数。因此，必须选择合适的关健的评估量，并靠虙收集的难度。项目管理者联盟
B：制定测量计划；选择适当的测量方案（抽样、测量方法、测量标准等）；找出被测量的值；确定数据的来源（历史和预收集）；决定测量数据的多少；确认每一个数据的负责人和完成任务时间；实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。项目管理者联盟
C：收集测量数据：确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量（KPOV），寻找出关键过程输入变量（KPIV）；确认测量单位，缺陷（差错）或机会；收集Y和潜在X的数据（输出或结果，过程或输入）。此阶段任务较繁重。项目管理培训
D：评估测量数据：计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限 (Specification Iimits)实际上体现了顾客的需求，指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)项目管理者联盟
E：确定过程SIGMA水平项目管理者联盟
确定过程能力cp，cpx(或pp，ppk)；项目管理论坛
计算出过程流通合格率RTY或百万机会缺陷数DPMO；项目管理者联盟
确定SLGMA水平；bbs.mypm.net
在评估阶段的注意事项：要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡，保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/服务的影响；要使用一些评估量缩小问题 的范围，尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因；要预期你今后想分析什么对象；不要做太多的事情，即使你想使分析措施上一个台阶，也千万不要太 急于求成，马上对许多事情进行评估；不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤，花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。项目管理者联盟
测量说的简单，对于大多公司来讲由于过去没有历史积累、流程纷乱无章、数据没有记录，开展测量工作是非常困难的。项目组往往要从很多文档和多次沟通 中才能得到某一个有效数据。如果公司有一定的工具积累，比如系统的维修记录、较好的库存管理制度、销售采购管理制度，那么这个阶段会轻松得多。同时，这些 数据通常不会全部在组织内部，可能需要供应商来提供，如产品过程制造数据、供应商产品相关报告等。而这些数据常常不能够及时获得，原因是多方面的，比如有 的是供应商不愿意提供，怕作为证据索赔或者怕被人看出猫腻；有的是供应商不只为你服务，你的数据混在他的数据中，他不愿意费力抽取出来；有的是你公司的 power不够的问题。这样一来，项目组开展工作就非常困难了。我通过派成员驻扎供应商索取--软磨，通过高层向供应商施加压力--硬泡，现场核查--自 给自足等方式。最终，千辛万苦获得的宝贵的数据。一个典型的例子，之前一个比较牛的供应商在过去5、6年中都没有给我们它的生产数据，最终被我搞定。并且 在分析中，我们发现它有私自采用有裙带关系物料的问题，项目组成就感空前高涨。（让成员有成就感，也是项目管理的技巧，调动其积极性）项目管理者联盟
3 分析 (Analyze)club.mypm.net
分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系，它是DMAIC各 个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和 问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找“问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能 沉埋于文件堆和旧的程序中。项目管理培训
整个分析阶段一般要走过以下三个步骤：项目管理论坛
首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。 大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑，所有这些因素 联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和1E”，而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是魚骨图法(因果图)，它可对“5M和1E”进 行分析。www.mypm.net
方法：工作中使用的程序或技术。service.mypm.net
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