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项目管理案例系列[39]：项目该继续还是终止的困惑

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/3/18 点击：22120 【收藏本文】

案例提供者：项目管理者联盟 Lzysuc项目管理培训
bbs.mypm.net
    ★ 案例正文：项目管理者联盟
　项目管理者联盟文章
　　我是单位唯一的IT负责人，负责单位所有IT管理与维护。日常工作以维护和保障计算机与网络的正常运行为主，同时开发一些小程序协助业务工作。目前单位新来的领导比较重视信息化建设，也略懂一些IT知识，其为了加强对下属机构的管理，要求我做一个对省内各个下属机构进行联网的项目，目的是在办公室就可以通过该网络查看下属单位的业务系统，并能提取数据进行自动汇总分析。鉴于领导的支持，我大胆地接下了任务，并开始和各下属机构进行沟通，确定联网方案的具体实施事宜。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　目前系统已经接进了两个下属机构，还有几个正在进行中。但通过对已经完成的机构分析发现，每个机构的系统架构各异，数据格式也各不相同，对各家机构的数据采集也没有规律可言，原计划在一台电脑上浏览所有机构的系统已经不可能实现。项目管理培训
service.mypm.net
　　该项目已经作为单位的工作重点，我曾向领导建议放弃，领导要求我写明放弃原因是由于技术问题估计不足造成的项目流产，其实是把责任全部推给我。我在项目初期已经和领导就将来的技术难点进行了沟通，不建议上此项目，但领导雄心壮志，承诺给我足够的资源去解决问题，硬要上这个项目。但项目进行至今几乎没有了任何意义，已经联网的机构并没有对我们的工作带来什么好处，单位内部相关部门虽被领导安排配合此项目，但都忙于自己的工作，没有人愿意对此项目投入精力，也可以说根本就不感兴趣，只是迫于领导的压力而在应付。我作为项目负责人，也没有被授权对相关部门进行工作安排。项目经理博客
项目经理博客
　　项目至此不知该如何走？，如果放弃，所有责任就落在我身上；如果继续，还会花费我大量的精力去做没有结果的事情。请各位同仁给点意见！项目管理者联盟
项目管理者联盟
　项目经理博客
    ★ 项目管理者联盟专家点评：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　专家介绍： www.mypm.net
项目管理者联盟
　　蔡季霈   深圳市奥联科技有限公司开发管理部经理，北京航空航天大学项目管理工程硕士（MPM）；IPMA注册国际项目经理（IPMP level C）；第一届IPMP国际项目经理大奖赛的“中国百名优秀项目经理” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　专家点评：项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　不论长官意志现象是否合理，但确实有非常多的这种现象导致导致项目失败的案例。 blog.mypm.net
www.mypm.net
　　但从另一个方面看，你们单位的领导决定上这个项目并非是完全没有意义，是有实际的管理需求的。关键是能否将最初的一个好想法推演成可执行的步骤。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　目前最好先静下心来。首先认真的分析一下该项目的目前状态。项目管理培训
项目管理者联盟
　　一、是一定要清晰的整理出明确项目目标。上文中说该项目的目的是在办公室就可以通过该网络查看下属单位的业务系统，并能提取数据进行自动汇总分析。但只凭这一句话做为目标还过于粗糙。VISIO中有一工具叫灵感触发图，对分析问题很有用处。建议用该方法对该目标进行详细的分解，例如：项目经理博客
项目管理者联盟

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　重点要分析清楚数据源、数据处理与存储、最终呈报数据结果。同时也可以将难点在图中标注出来。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　然后依据上图的分析整理出相应的WBS，想清楚应该做什么。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　三是把责任矩阵整理出来，包括各个单位应配合的工作。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　四是根据上面的成果生成可执行的计划，注意：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　a)应将任务分解至各相关配合单位，并落实到具体人。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　b)明确标示出具体的技术难点，协同相关资源解决。有难度的，看是否可以外包解决。 blog.mypm.net
talent.mypm.net
　　c)任务一定要有明确的时间要求。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在上述工作的基础上，整理出相应的沟通文档，向领导进行汇报，将你认为的系统目标、难点、责任矩阵、目前进展、开发商配合情况等充分表达出来，对是否继续项目达成共识，同时提出项目如要达到目标的必需条件。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　如领导认为项目还是有必要继续下去，则安排会议，请领导主持，对各子公司提出相关要求（分为数据方面、开发方面），在矩阵上签字，并形成相应的规范文件。同时由领导要求建立定期汇报制度。 pmp.mypm.net
pmp.mypm.net
　　定期汇报时，将大领导与各相关配合部门领导都请到场，对上一阶段的任务以及领导要求分部门进行情况报告。一条条对着上次的纪要中的要求说。各部门做成什么样就是什么样，没有做就没有做，老老实实的把情况在会上报上去。当然，分寸要注意把握，主要目的是利用这个会让各部门直接受到主管领导的压力从而推动项目进程，但不要把你搞得到处树敌。项目管理者联盟文章

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

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[发表评论]

[相关评论]

[评论人] daijiangbao	[时间] 2009-04-03
联盟的专家就这个水平，也确实太差了。这个案例已经说的很清楚了，是领导在推卸责任，所以一定是要把领导绑在项目上才可以，想办法形成这样的局面：项目成功是领导的功劳，项目失败是领导的责任，置之死地而后生，才能摆脱目前的困境，在这个项目中，可以看出成有可能是技术的原因，失败则必定不是技术的原因，没有必要在这个项目上就技术再钻进去多深。

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