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访谈：上海梅赛德斯奔驰车辆技术有限公司项目管理高级顾问孔争昕

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/1/12 点击：30362 【收藏本文】

项目管理者联盟
孔争昕： service.mypm.net
项目经理圈子
    如果是三五人的小团队，去做小型项目，管理工作比较简单，做技术的工程师不懂项目管理可能问题不大。但是汽车研发完全不是这么一回事，整车厂商研发一款新车就是行业的龙头，整个汽车行业里的成百上千家公司参与在这样的项目里面。所以整车厂商的项目团队个个都是管理者。每个零部件的开发都是一个子项目，负责零部件开发的工程师必须同时又是一名项目管理者，他们要在了解整车项目框架的基础上管理零部件的开发。所以，对汽车工程师来讲，只要你参与汽车研发项目，项目管理和汽车研发流程就是两门必修课。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    在培养项目经理方面，我在实践、培训、经验分享三方面同时下功夫。实践方面，我从项目相关的职能部门中选拔出有参与项目经验的人员，到项目管理部跟随资深的项目经理做项目助理，1-2年后就能成为合格的项目经理了。培训方面，项目经理和项目助理都有充裕的年度培训预算让他们参加一些专业的项目管理方面的培训，不断充电。我们也利用通用北美的专家资源，将研发流程的最新更新信息带到中国，培训国内的项目经理。经验分享方面，我们每个项目总计划和项目实施的重大问题都会由全部项目经理及助理参与讨论，这样的讨论有效地促进了项目经理之间的交流和分享经验知识。通过这几方面的努力，项目经理就能够不断地提升能力。项目管理培训
项目管理者联盟
六、项目管理者联盟：孔老师，在别克君越整车开发的这个项目中您所担任的是项目经理的角色，统管销售、采购、财务、质量、物流等等多个部门的项目成员，在这么多的部门间协调，沟通会不会遇到不畅的情况，您在具体执行沟通时通常采取什么样的形式？部门之间的沟通又是通过什么形式进行的？项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
孔争昕： pmp.mypm.net
blog.mypm.net
    汽车研发项目是大型、复杂的项目，信息量巨大，沟通管理的难度很高，沟通不畅也是常见的管理问题。我可以列举一些我们的沟通策略。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
    一是跨部门团队和例会的分级制度，由于项目涉及的资源众多，如果想将各个干系人请到一个项目会议里，那将是个大型会议，效率肯定很低。所以我们设立了多个团队以及例会，公司高层领导的项目审核会议、项目核心团队的会议、区域性团队会议（例如：整车集成团队会议、生产启动团队会议、问题解决团队会议等等）、零部件开发团队会议等等。这些团队全部都是跨部门的团队，然后在这些团队之间规定一些信息交流的交付物，就能形成一个沟通体系，沟通效率就大大提高了。部门之间的信息隔阂也消除得比较彻底。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    还有就是KPI的管理，由于项目活动的数量巨大，项目经理已经无法将计划和监控落实到项目活动的层次，所以项目经理所计划和监控的是一系列关键绩效指标（KPI），各个职能部门以及各个层次的团队针对这些KPI定期做出报告，项目经理就能掌握项目的整体状态，并且能够有针对性地做出回应。我想这个方法对大型复杂的项目的沟通管理应该是不错的。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
七、项目管理者联盟：孔老师，在一个汽车开发项目中，几乎每一个细小的部位都需要十分专业的研发人才，作为一个项目经理是肯定无法掌握所有技术的，请问孔老师，在不了解技术细节时，如何估算项目进度，做好项目进度计划，在项目过程中又如何控制由于研发项目本身的不确定性带来的风险？转自项目管理者联盟

孔争昕： 项目经理博客
项目管理者联盟
    在汽车研发项目中，项目经理要是想凭空就按书本上说的来，将项目用WBS分解到具体的负责人，然后估算每一个细节的时间，再用CPM计算出进度计划，这样的方法下想要做到准确估算，只好去了解所有技术细节，事实上是基本不现实的。我们依靠的是模板化的进度框架管理，我们将项目按规模大小分成若干等级，每个等级都假设一个经典的项目范围，用所有的历史项目经验积累比对来做出最佳的进度计划，这些计划就成为模板收录于“汽车研发流程”中。当项目经理拿到项目后，他是拿具体项目的范围与模板相比较，套用最相近的作为基准，然后再做详细的分析调整。而最终项目实施完毕，实际的进度数据也就成为修正模板的依据。这样的运作需要一支专业的项目管理办公室团队长期工作。他带来的效益就是让项目经理不需要懂得所有技术细节就能正确估算进度。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟文章
    研发项目的特点之一就是不确定性。这也是我为什么说无法简单套用WBS、CPM来做进度计划的原因之一。我们实际运用的方法是“逐步求精”的。在项目的初期套用一个框架模板。这个模板里面包含了一套决策点的规划。在每个决策点之前规定了一系列交付物支持决策，决策点之后也规定了一系列交付物来细化项目计划。这样，随着项目进行，一个个决策分阶段尘埃落定，项目计划的各个部分也相继浮出水面。这些决策点管理得好，最终项目就会巧妙地恰好在最初制定的框架内完成。项目经理圈子
项目管理者联盟
    在这个方面，汽车研发流程以及进度框架模板就是很核心的know-how了。这个通常是汽车研发机构的项目管理精髓所在。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
八、项目管理者联盟：孔老师，整车开发子项目繁多，很多公司都采用分包外包的形式进行，既可以寻求在某个领域技术领先的公司提升产品的先进程度，又可以避免公司某个研发方向的短板，通用公司在上海有十分强大的研发力量，有大规模的汽车研发基地，那么是否还需要进行研发外包，您在外包公司的选择上有什么比较好的经验么？ pmp.mypm.net
项目管理者联盟
孔争昕： 项目管理者联盟
项目管理者联盟
    确实，通用公司在上海拥有一千多人的研发机构，规模上和能力上在国内都是领先的。不过由于汽车研发项目工作量的巨大，仍然有大量的外包研发工作。我们有几类工作是大量采用外包的：一是造型设计，造型方案经常是多个团队竞争优选产生，我们自己的团队做一套方案，同时可能还有一到两家外包设计公司在做另外的方案，然后将完成的设计放在一起对比，由公司的决策层最终选择一套方案定稿。通常这样的外包商我们会选择意大利、日本等地的国际优秀设计公司，他们做出来的东西非常有时尚的前瞻性，技术上的可实施性也比较有保障；二是子系统的研发，汽车零部件涉及的专业领域跨度很大，一些具有独立功能的系统我们经常会寻求该领域的专业公司开发，比如影音系统、导航设备等。我们会选择国际知名的成熟品牌谈合作。三是原型件制造（prototyping）以及样件的测试，这些工作经常涉及昂贵的设备和特殊的工艺，如果资源利用率不太高的话不适合自身投资，我们就会寻找能力强的专业工程服务公司解决。四是技术专利，汽车行业有大量的技术专利掌握在零部件厂商手中，例如底盘的操控稳定系统，尾气的三元催化系统等等，让这些专利的持有者为我们度身定制一套解决方案能大大提升产品的技术含量，获得优秀的性能。项目经理博客
bbs.mypm.net
    有如此多的研发外包商，这就是为何我在前面说，整车研发中心的工程师个个都是项目管理者。 service.mypm.net
外包公司的选择正确与否，对整个项目的风险指数至关重要，这点上我认为关键是对外包的需求要有前瞻性。对于一项研发能力，外包商的搜寻、评估、开发需要很长的时间，也具有很多不确定性，我们要尽可能多地让这些工作在项目开始前就启动。这样在项目实施的过程中就已经有很多成熟的外包商可快速利用。这样会大大降低项目的风险。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟：再次感谢孔老师接受我们的访谈，谢谢！ www.mypm.net
（本文同步刊登于《项目管理者联盟》特刊）training.mypm.net
bbs.mypm.net

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