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承包供水工程项目应注意的问题——E国供水项目合同案例分析 |
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作者：邵丹 杨俊杰
提交人：项目管理者联盟[邵丹 杨俊杰]
属性：提交人转载
发布时间：2008/10/14
点击：6246
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非洲E国供水项目合同签署于2005年9月，合同工期700天。主要的项目工作内容包括两城市间的主供水管线（球磨铸铁管，DN600）95公里；城市内的分配供水管线（PVC DN50—DN300）150公里；中间加压泵站4级，高差1000米；8座500立方米加压泵站配套水池；1座2000立方米中继水池；1座4000立方米城市蓄水池；10座200立方米城市内分配供水池等。总计合同金额2500万美元，外币比例为2比8。投资方为非洲发展银行，业主为E国水力资源部，承包商为中国某国际公司，该项目是由法国顾问公司和当地监理公司组成的联合体共同进行全过程监理。 项目管理者联盟
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项目开工近两年来，该项目的项目组遇到了许多有关合同的问题，并且对项目组的工作产生了较大的影响，一些本应提高经济效益的因素由于处理不慎反遭损失。本文选择几个重点问题分述如下，期望同行给予必要的关注。 项目管理论坛
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一、关于动员期的时间长度 PgMp.mypm.net
项目经理圈子
在本项目的合同中，动员期规定为签署合同后的一个月。而实际上，本项目真正具备基本的开工条件是在合同签署的3个月以后，而主要建筑材料的进场是在6个月以后。这样，由于动员期时间过短，给工程的执行造成了很大的压力，并且业主和监理多次催促开工，直接导致了增加人员和设备投入量，加大了公司的成本负担。 club.mypm.net
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实际上，国外的中资公司在投标时都不会有现成的人员和设备。一般都是在收到授标函之后，才开始从国内组织人员、准备设备、采购材料。即使有些公司在当地由于前期有项目在执行，可以抽调部分人员、设备和材料，也不可能作到满足项目的需要，其中的大部分也还是要从国内即时组织。这样，在时间上就需要两至三个月才能初步到位。动员期的长短直接影响到后续施工的进度安排和资源的投入程度。若时间过短（如30天内），必然会导致施工期的紧张和成本投入的加大，给公司造成种种压力。因此，在合同谈判的过程中。就需要对这一条款进行协商，争取更充裕的时间（如60天以上），力争创造一个相对宽松的时间氛围，以减少对后期施工的影响和压力。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟文章
二、关于预付款的问题 项目经理博客
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在本合同中，合同预付款是合同总价的15%。但在实际支付过程中，项目组碰到了一个棘手的问题：非洲发展银行只支付不含增值附加税（VAT）部分的合同价的15%的预付款。这样实际支付的总额就与合同中的数值相差了近60万美元。后来经过与业主和非洲发展银行多次协商，才在3个月后达成协议，由业主方全部以当地币补齐差额部分。 pmp.mypm.net
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预付款是项目动员和设备、物资国内、国际采购的重要资金不源，直接关系到公司的资金投入和财务规划，每一个公司都会为了尽早拿到预付款而努力。因此，为了确保按时足额的拿到这部分资金，在合同的条款里就一定要清楚、详细地做出规定，说明预付款占全部合同额的比例、当地币与外币的比例，避免因合同叙述上的不清楚或理解上的歧义而导致在支付过程中产生误解，进而影响支付的进程。就如本项目，虽然最后拿到了全部预付款，但是因为有40多万美元的款项被支付成了当地币，无形中就对国内和国际的物资、设备采购造成了一定的影响，增加了公司国内部分的成本支出，实际还是受到了一定损失。
转自项目管理者联盟
三、施工计划的编制 项目管理者联盟
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本项目在执行过程中，项目组碰到了非常严重的因业主的原因而导致的无法移交施工场地。造成的工程延误的情况，部分施工场地直到开工接近两年后仍因赔偿问题而无法移交给承包商，从而造成了项目到现在为止最大的一起索赔案件。而这个索赔的标准和基础，就是施工计划。 项目管理者联盟
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项目合同中有一个基础的施工计划作为合同的一部分被收入合同文件里，而且在开工以后会按固定的时间段进行更新。不论是作为基础文件的计划还是按监理的指令定期更新的计划，都应该把每个不同部位和分项目的开工日期尽量提前。其中一个重要原因就是业主的场地移交是根据施工计划的顺序进行的，如果业主不能在批准的施工计划的项目开工日期之前全部移交场地，就可以作为赔偿项目进行索赔。 项目管理者联盟
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供水项目都是靠近居住集中地区施工，战线长、牵涉面广。因此，与其他类型的项目相比，供水项目更容易出现由于业主的赔偿不到位，土地所有者的不合作或与其他部门发生矛盾而造成无法移交施工场地或停工的问题。从承包商自身的角度来考虑，就应该尽可能的把各个项目的开工时间提前，这样，一旦出现由于业主协调不到位而造成的无法移交场或停工现象，承包商就有了以索赔来增加工程项目收益的机遇。 转自项目管理者联盟
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四、业主提供材料的移交 项目管理者联盟
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供水项目的管道和配件等材料的比重在整个项目中占有很大比例。一般情况下，都会由业主另外采购，然后移交给承包商，在这个过程中会牵涉到两个问题。 项目管理者联盟
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（一）移交材料给承包商的费用 项目管理者联盟
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供水项目的管道及配件数量巨大，在由业主移交给承包商的过程及后期的管理和使用过程中，所发生的费用也是比较大的，这就要求承包商在合同签署之前就要明确这部分费用的计算和支付方式。 项目管理者联盟
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在这个项目中，合同规范明确写出。管道和配件材料的移交和后期管理、使用应该有单独的费用项目列在量单里。但实际上，在量单里并没有单列这样一个费用项目。在签署合同时，出于以后索赔的思想，项目组也没有在合同签署前的多次答疑会上和书面的来往信件中提到这个问题。项目开工后，项目组也没能在这个问题上得到一个满意的结果。最后，项目组只能与业主达成管道和配件不移交，承包商只根据实际需要领用管道和配件，且仅承担运输费用，不承担保管费用这样一个非常失利的结果。而仅仅是DCI球墨铸铁管道的转运一项，由于运输距离太远，项目组发生的费用就在百万美元以上，这还不包括到现场的二次转运，现场的保管费用等。此外，管道和配件的运输和管理还占用了大量的人力和设备资源。 blog.mypm.net
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虽然现在项目组已经就这个问题及一些其他问题提交索赔所告，但仅仅是聘请三个欧洲的国际仲裁员以及相关的花费就是一笔可观的费用（1500美元/日、人），而且还不能保证最后的结果一定非常理想。所以，类似的问题最好能在合同签署之前就解决。这样可以避免在项目执行过程中为了这种问题耗费过多的精力和资源，并且影响到与业主和监理的合作关系。 项目管理者联盟
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（二）业主移交材料的质量问题 项目管理者联盟
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在这个项目里，项目组在初次检查业主准备移交的PVC管道时。没有使用任何仪器和工具就发现了40%以上的变形和损坏情况，完全不具备移交条件。这种材料一旦移交给承包商，那所有的质量问题的责任，以及处理这些缺陷所发生的费用将全部转嫁给承包商，承包商一定要避免这种情况。 blog.mypm.net
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针对这种情况，项目组对业主提出了明确的移交和使用条件： 项目管理者联盟
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1、要求业主提供所有管道和配件的出厂合格证明和原厂质量试验的检验报告： 项目管理者联盟
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2、要求业主把所有种类和管道和配件取样，送到项目所在国的国家试验室，进行相关的技术检验，并取得经确认的质检报告；
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3、业主需要向承包商提供各种规格的管道和配件的原产使用说明手册和技术规范，并提供由原产厂家发出的专用检查工具，以方便承包商在领用材料时进行详细检查； 项目管理者联盟
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4、如果业主无法满足承包商所提出的检验要求，承包商将不为管道安装完毕后的管道试压承担任何责任。 项目管理者联盟
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