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访谈：上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理李福和 |
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作者：项目管理者联盟
提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟]
属性：提交人原创
发布时间：2008-7-23
点击：47152
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专家介绍：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理，工程企业资深管理咨询专家，清华大学、同济大学、上海交通大学总裁班讲师，《施工企业管理》、《建筑时报》特约栏目撰稿人，工程行业年会特聘专家。 项目管理者联盟
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李福和经理拥有丰富的工程企业管理咨询及培训经验，已为60多家国内知名国有、民营工程企业提供了专业的咨询服务；包括中建三局、中铁三局、中国广厦控股集团、中铝国际工程公司、中国电力顾问公司、中国联合工程公司、首钢建设集团、江苏交通工程集团、苏中建设集团、浙江长业控股集团等大型企业；培训客户涉及房建，市政，电力，冶金，煤炭，石化，铁路，交通，水利水电等多个细分领域； 项目管理者联盟
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李福和经理基于对建筑业的深刻理解及多年咨询实践，创立了施工企业战略管理，组织管控模式及项目运营管理方面的模型和方法论，并在多家施工企业获得有效运用。有多篇专业论文在《建筑时报》、《中国建设报》、《施工企业管理》等媒体上发表，并得到了客户的高度评价，作为嘉宾参与众多论坛，包括ENR双60强年会、区域建筑业峰会，中施协主办的“施工企业战略与组织管控高层论坛”等。 项目管理者联盟
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项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。 项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net 项目管理者联盟
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项目管理者联盟：李经理您好！非常高兴能邀请到您参加我们这期的专家访谈栏目。这里我们会就工程企业管理及工程项目管理等方面内容向您提出一些问题，进行一下探讨。 项目管理者联盟
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一、项目管理者联盟：近年来，我国民营施工企业在国内巨大的建设市场的推动下得到了快速发展，但同时也存在着许多制约因素。请问李经理，目前在我国的建设市场中，民营施工企业扮演着什么样的角色？面对我国加入WTO后建筑市场的全面开放，其竞争的优势与发展的瓶颈在哪里？又该如何在机遇与挑战中该发展壮大自己？ blog.mypm.net
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李福和：民营施工企业在我国建筑行业扮演了重要的角色。根据《中国统计年鉴（2007）》的统计资料显示，截至2006年，我国民营建筑企业数量占总数量的77.6%，人员占71.6%，产值占69.6%。从比重上来说，民营建筑企业已成为我国建筑市场的主力军。在建筑企业金字塔结构中，处于最高端的是以中国建筑、中国中铁、中国交通、上海建工等大型国企，但在金字塔的第二层级，已有很多优秀民营企业参与市场竞争，在位于塔基的专业分包领域，主要是民营建筑企业的天下。可以说，正是有了众多的民营建筑企业的兴起，中国的建筑市场发展速度才能这么快，规模才能做到今天这样大。 项目经理圈子
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与国有企业相比，民营建筑企业具有“机制灵活、管理高效、对市场反应灵敏”的优势。尽管拥有这样的优势，但整体来说，民营建筑企业还面临很大的发展瓶颈。从企业自身的角度讲，多数民营建筑企业在资金、人才和品牌形象这三大方面还存在很大欠缺，企业内部管理方面，更多的还是靠企业的管理者去驱动，还远没达到靠制度来保障企业发展的水平。 项目管理者联盟
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对民营建筑企业来说，在竞争日益激烈的建筑行业生存并发展壮大，必须有清晰的发展战略，能坚定企业的战略发展方向，坚持有所为有所不为，做好企业资源的优化配置。另外，从国际建筑行业来看，那些跨国建筑巨头，如美国柏克德、日本大成建设、德国霍克蒂夫等工程公司，都有很长的发展历史，这些企业都是一步一步发展到今天的样子的。我们的民营建筑企业要对自己有耐心，须知“罗马不是一天建成的”。 项目管理者联盟
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二、项目管理者联盟：企业发展途径有两种：一是专业化发展一是多元化发展。从我国目前建设市场发展现状与建设部的相关政策法规来看，施工行业的集团化和多元化发展已是大势所趋，但同时也产生了诸如 “业务多而不精，企业大而不强”现象的出现，请问李经理，您认为出现这种状况的原因是什么？专业化（领域专业化、业务专业化）发展的企业在建设市场的竞争中是否有生存空间？为什么？ talent.mypm.net
李福和：多元化和专业化是两种不同的发展模式，各自皆有优点，企业应该走多元化还是专业化的发展道路，关键是要和企业自身情况相结合。有人曾批评中国的企业有好大喜功的毛病，在建筑行业也不例外。有不少的施工企业在发展的过程中，搞不清企业的发展方向，什么挣钱就做什么，盲目扩张，缺乏持续的积淀，导致企业缺乏核心竞争力，结果就出现您所说的“业务多而不精，企业大而不强”现象。 项目管理者联盟
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专业化发展对施工企业还是有很大生存空间的。走专业化的道路，可以使企业专业能力、品牌、人才等资源都聚集起来。很多中小型民营施工企业本来资源就不多，把企业的内外部资源整合起来，更容易塑造企业核心竞争力，形成专业优势。而且很多小企业发展成大企业，最初都是聚焦型的做法。从我国建筑行业发展趋势来看，除了少数大型的民营施工企业有机会做大做强，走集团化和多元化的发展道路外，国内的很多中小型民营建筑企业走专业化的发展道路是必然趋势。 项目管理者联盟
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三、项目管理者联盟：信息化是施工企业提高工程项目管理水平，提升企业竞争力的重要因素，但在工程领域信息化迅速发展的同时，也存在一些企业对其认识不足，为了信息化而信息化的现象。李经理，您认为目前我国施工企业信息化的驱动因素是技术还是需求？在与国际接轨的过程中，我国施工企业的信息化在技术与管理上还存在哪些不足？ 项目管理者联盟
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李福和：信息化的驱动因素应该是管理而不是技术。信息化能迅速加快管理的速度，提升管理的效率。没有信息化，大型企业的管理在今天是不可想象的。 项目管理者联盟
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信息化和企业的组织结构层次/组织内部的权责划分，以及管理和业务的流程都是紧密相关的。理论上讲，信息化已经不存在什么技术问题。但是由于企业特点各不一样，提供信息化产品和服务的公司要做出完全适合每个具体企业的信息化系统还是很难的。因此，很多国际工程公司，如柏克德公司，都有自己的信息系统服务部门。对施工企业来说，对信息化要有正确的认识。信息化只是一种工具，对企业的管理起辅助作用。信息化系统发挥作用的前提是企业自身的管理要规范,流程要清晰，如果企业自身管理就不规范，流程很乱,不太可能要求信息化系统来规范企业的管理。因此，要推进企业信息化建设，企业自身管理的规范性和流程化是非常重要的前提。 pmp.mypm.net
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四、项目管理者联盟：施工企业的多元化发展，使其企业规模与业务不断扩大，选择何种管控模式也就成了企业控制风险和提升利润的关键，李经理，请您简要谈谈，在施工企业集团中，总部、区域公司、项目部该如何进行定位与分工，才能构建运作流畅管控体系，发挥组织内部的协同效应？ talent.mypm.net
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李福和：这是一个很大的问题。施工企业集团的内部管理模式如何确定，简单地说，首先要考虑清楚的是企业总部到底是采用强的模式还是弱的模式，强的模式是指企业集团总部有很强的业务指导和操作能力，能对下属业务单元进行强有力的管理；弱的模式是指企业集团总部对下属业务单元只起领导和协调作用，不参与具体的业务运作。攀成德公司的研究表明，国外的多数建筑企业集团都采用强总部的模式，典型的例子是日本大成建设集团。这些企业集团采用总部-事业部-项目部三个层次的模式，基本上坚持战略层-执行层-作业层的定位。应该说这样的模式在实践中还是很成功的。定位清楚，再加上内部比较好的流程和管理体系，并通过信息化的高效运行，一般能够发挥企业组织内部良好的协同效应。 项目管理者联盟
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五、项目管理者联盟：李经理，目前我国工程建设行业向着工程总承包方向发展已是大势所趋，您在文章《企业朝EPC模式转型有多难》也谈到了施工企业在向总承包模式转型的困难，那么，相较于施工企业而言，勘察设计企业在转型过程中的优势与困境又有哪些？ 转自项目管理者联盟
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李福和：勘察设计企业的优势在于其具有很强的设计能力。从工程项目价值链来看，设计是工程建设过程的一个重要价值环节，也是整个工程建设的一个统筹环节。一般勘察设计企业在项目前期都会做很多的组织策划工作，所以要实现对整个工程环节的管理相对容易一些。另外，勘察设计企业朝EPC业务模式转型意愿比较强烈，开始转型的时间也比较早，经验更多，因此，目前我国开展EPC项目的公司勘察设计企业更多一些。 项目管理者联盟
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但是，目前勘察设计企业在朝工程总承包模式转型中也面临一系列困难，包括缺乏施工管理能力。从国际工程公司的业务运作来看，一般从事工程总承包的国际承包商，设计和施工管理能力是连在一起的。这些企业既拥有很强的设计能力，也有很强的施工管理能力。另外，项目融资能力低、专业人才储备少、创新能力弱等因素也是勘察设计企业在朝工程总承包模式转型的过程中面临的挑战。 blog.mypm.net
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六、项目管理者联盟：优秀的企业文化是企业改革发展的强大精神推动力，也是建设现代化企业的必然过程，那么作为高度分散作业、流动员工众多的施工企业该如何做好企业文化建设？其难点与意义又是什么？ 项目管理者联盟
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李福和：我觉得企业文化的重点是宣传企业的愿景和企业的价值观。愿景是比较学术化的概念，可以将其理解为企业的理想。《基业长青》告诉我们，一个有远大理想的企业才有可能成为伟大的企业。明确企业的理想，激励员工共同去实现企业的理想，并在实现企业理想的过程中实现个人的理想是管理的重大课题。有人说，最高领导者要成为企业的传教士。宣传并贯彻企业的理想就是传教士最重要的工作之一。 项目管理者联盟
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其次就是在实现理想过程中要坚持正确的价值观。价值观可以分解为对客户坚持什么价值观，对员工坚持什么价值观，对股东坚持什么价值观，对供应商坚持什么价值观等等。有些东西看起来是矛盾的，其实是统一的。比如，在跟供应商合作的时候，施工企业是甲方，是不是就不要顾及供应商的利益？不是。现在大型集团采用分包模式的比较多，如果分包商管理不好，对总包商也是一个重大的伤害，所以我觉得总包商甚至需要帮助分包商成长。与合伙伙伴一起成长应该是施工企业的行为准则之一。 项目管理培训
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再次，企业价值观的塑造要渗透到制度里面去。一些价值观比较正的企业往往能得到比较高的利润。据我所知，中建五局下面有个三公司，他们的制度体系比较健全，每年都对中层领导进行阳光式的评价，企业的正气比较足，不太出现桌子底下的故事，结果是他们很少有亏损的项目。而有些企业桌子底下的事情很多，好的项目也会因为不阳光的操作变成亏损。
关于价值观的事情其实可以讨论的东西太多了，做好一个企业有时很难，但是坚持良好的价值观，能简化企业的管理，降低企业管理难度的同时也降低企业的风险。 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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