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论大型项目的资源管理

作者：小油菜提交人：项目管理者联盟[小油菜] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：30565 【收藏本文】

www.mypm.net
　　·要具有很好的沟通与表达能力项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　·要有很强的分析问题解决问题的能力项目管理者联盟
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　　项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！ training.mypm.net
项目管理者联盟
　　·要懂技术，不要求精通，但是要全面项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　·要谦虚，不能不懂装懂 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。或者说懂，但考虑不全面，确不容别人置疑。我A项目中的一个子项目经理，比较自负，一意孤行，排斥不同意见，结果导致项目瓶颈，后期他独自不断对设计进行完善，后来在简化需求和牺牲了一些进度的情况下才完成。项目管理者联盟
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　　·要平易近人，不要摆架子项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。项目管理者联盟
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　　以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　4.1.3. 授权项目管理者联盟
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　　选了一个好的项目经理，如何用好他呢？ www.mypm.net
talent.mypm.net
　　给项目经理充分授权项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在IT企业里面，一般有2种类型的组织结构： talent.mypm.net
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　　（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
service.mypm.net
　　无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　我们公司是事业部制的，项目组来自不同的事业部，项目中，只有一个子项目经理是我的下属，其他两个子项目的项目经理属于不同的事业部，而且在公司内职务和我相同，大家是并级的。由于我们公司签订的4个合同，公司从内部管理来说，作为4个项目管理，从公司内部来说，我和所以子项目经理的位置是一样的，公司的项目管理部也有3个人分别跟进。但用户确始终把我作为公司的唯一代表，要求我解释各个子项目经理的问题。实际上我并没有得到授权，在项目前期，由于我在沟通方面的合理处理，并有赖于其它事业部的项目成员对我的配合，问题虽然有所意识，但我并没有提出来。但后来用户要求在某个项目中调整范围，我无权对次作出决定，而子项目经理对此有异议，我站在公司的角度有不得不支持子项目经理。所以后期我对此向公司强烈要求，派驻真正有权代表公司的大项目经理，或明确授权于我。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　4.1.4. 撤换转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一个项目，项目经理更换，经常会导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　所以在项目执行过程中，不要换项目经理。但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我在A项目中，最终还是换了有问题的子项目经理，但在没有合适的备份人选前，我一直辛苦的从中调停项目的关系，保证了项目没有很大波动。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　4.2. 团队管理项目管理论坛
项目管理论坛
　　团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 bbs.mypm.net

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[评论人] voncouver	[时间] 2008-11-08
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