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论大型项目的资源管理

作者：小油菜提交人：项目管理者联盟[小油菜] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：30561 【收藏本文】

　　资源管理是围绕按时保证质量的完成项目，而调用各种资源，采取各类有效方法使各个资源发挥其积极的有效作用的过程。项目管理论坛
项目经理博客
　　项目资源可以分为三大类：项目管理者联盟
training.mypm.net
　　1．物资资源：项目需要的各种物资，包括开发工具、交通工具、通讯工具已经场所等待，物资资源是多方面的，物资资源有固定资产和易耗品。物资资源的管理主要在于如何确保项目获取足够的资源，这是完成项目的前提，其管理相对简单，在这里不做过多讨论。 www.mypm.net
项目管理者联盟
　　2．知识资源：这是一种软资源，或者说是无形的资源，这种资源在项目管理中经常被忽视，但实际上项目组拥有足够的知识资源将使项目组如虎添翼，下面将对知识资源的问题说一些我的看法。项目管理论坛
PgMp.mypm.net
　　3．人力资源：这是大型项目管理中最为复杂也最为重要的问题。人力资源的管理是对项目团队建设的重要工作，项目组只有配备合适的人力资源，组成合适的团队架构，有合理的分工，才能对项目管理的其它管理要素有跟本性的促进。人力资源的管理是本文重点要讨论的问题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.3. 项目剖析案例说明项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　我2002年接手一个新启动的项目，负责某地区的社会保障信息系统的总体设计和整体的项目管理，该项目涉及3000万人民币，计划工程1年半，项目包括城域网建设、机房建设、网络中心建设、业务系统建设、社会保障卡建设、公众服务系统建设、数据中心建设、决策支持系统建设和安全体系的建设。这是一个完整的系统集成项目。项目涉及机构和单位有项目主板方即该市项目办，项目办聘请的专家组、该市劳动保障信息中心、劳动保障业务部门（含劳动局、社保局、民政局及下属机构）、项目承建方（除我所在的公司外还有另外两家系统集成商）、项目涉及的政府相关业务部门（地税、卫生、药监、财政等八个部门）、该市六加参与合作的银行、各类厂商（服务器、存储、网络设备、智能建筑、应用中间件、网管、各类安全设备等等），项目直接建设人员30余人，其中我公司15人左右，高峰期到25人。我公司参与其中除业务系统外的应用软件的开发，并负责项目的总集成管理，总集成管理按合同要求对项目进行总体设计，各子系统的审核验收，对项目实施进行项目管理。我作为总集成的项目经理参与项目。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这是一个典型的大型系统集成项目，在1年多的项目管理中，发生了各种问题，项目的承建商都没有真正做过同类项目的开发，项目办的主要负责人是退伍军人，具有很强的责任心，干事有很大的控制力，但由于技术的欠缺，会时常向各类人员讨教，而这些人员经常会利用自己所谓专业身份对他做有利于自身的引导，而项目办主任时常有偏听许多免费提供的咨询。信息中心主任是做软件开发前辈，对某些新技术有很大的热衷，迫切希望项目有创新，经常要求项目组对各类新技术、新产品进行测试论证，并且迫切希望自己能在项目建设过程中控制住项目，便于今后自己接手管理，不用受制于厂商。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在这个项目的众多问题中，有很多是项目先天不足造成的，项目组经常会抱怨用户的各种要求，抱怨一帮不懂技术的人在搞项目，但我在这一年多下了，我觉得一个项目，客户是不能选的，系统集成商应该要有能力去主导大多数事情，而不是让客户在焦急中对我们做各种推动。这种地位的逆转，跟本的原因是资源管理的问题，主要是人力资源的问题。在下文中我会结合该项目来讨论大型项目的资源管理问题。为方便起见，本项目简称A项目。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3. 知识资源管理问题项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我所说的知识资源包含多方面的，除了项目涉及的技术知识以外，还包括业务知识、相关政策法规知识、各类工具知识、各类信息资源等，项目管理的相关知识也在其内。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　对于一个普通项目来说，项目主要工作均在项目管理人员控制之下，基本上，项目组一个或两个管理人员或技术骨干，掌握了项目的整体概要设计，有些小项目甚至详细设计也是在一两人掌握之中，负责人会向成员解释各部分分工的内容和工作要求。由于项目规模小，复杂度低，设计的知识点少，项目骨干可以基本控制。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　以上管理模式对于大型项目来说是不可行的，由于项目的复杂性，涉及到各个方面的内容，所以无论是详细设计还是概要设计，都不是一俩个骨干能完成的，如果这些工作基于一俩人身上，明显他们的工作就会是瓶颈。所以大型项目一般都会被合理拆分，有子项目骨干，各自有分工。而项目经理或项目总工只会设计到系统集成项目的体系结构，技术路线等大的问题，这就有知识共享的问题，如何使少数人掌握的信息让项目组相关的所有人理解，这是内部知识的管理问题，只有大家共同理解项目的整体情况，在这前提下完成自己部分的工作，才不会造成各部分工作的脱节。项目管理培训
项目管理论坛
　　同时，大型项目涉及的很多问题需要在设计定稿时做论证，证明其确实可行，而项目组成员的经验是有限的，这时候如何利用各类外部信息资源来解决这些问题，也是很重要的。这些外部信息资源包括了各类书脊、各个网上信息以及业内专家、同行的意见等，都是极其有效的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在A项目中，由于大家都开始做一个陌生的行业，知识资源其实是相当缺乏的。这是一个基本无积累的项目。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　首先业务知识来源于调研，但由于对业务的生疏，业务系统调研结果很粗糙，并且不连贯。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第二涉及产品新，没有经过正轨培训，一切来源于厂商推销产品时做的免费培训，后来发现，新产品的很多功能未经实践使用验证。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　第三涉及领域广，而项目组成员一般没有软件开发以外的太多经验。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　在项目中，经常初验问题不知和谁讨论，不知向谁讨教，唯一途径是从网络获取，应该说internet网提供了许多知识，但中间还是浪费不少时间。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　所以，实际上项目需要多方面的知识资源，由于项目匆忙上阵，没有足够的前期策划，更何况知识资源的管理一直未被重视，大家只重视自身的知识积累，但从来没有理性的去分析过方式方法的问题，如何使项目组很好的做好知识准备、如何尽快获取知识资源是很重要的。项目管理者联盟
现在回头来看，觉得以下几方面是可以对项目有所改进的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1．在项目策划期做知识管理策划，确定一些知识获取途径：项目管理者联盟
service.mypm.net
　　a)收集相关网站资源，做链接文档保存，大家可以更新资源文档，简单说明文档上可提供相关知识，做到群策群力。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　b)聘任业务顾问，请其做业务讲解，有业务问题时请教。项目管理者联盟
项目经理博客
　　c)提供内部人员的交流途径、场地，包括正式和非正式的，很多问题会在不经意的交谈中发现。转自项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　d)建立可提供帮助人员通讯录，来源于项目组成员的朋友圈子。 training.mypm.net

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[评论人] voncouver	[时间] 2008-11-08
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