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论大型项目的资源管理

作者：小油菜提交人：项目管理者联盟[小油菜] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：30567 【收藏本文】

摘要：本文根据大型项目管理理论，结合我在2002年参与的一个大型系统集成项目中的问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。 pmp.mypm.net
training.mypm.net
关键字：大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、团队建设项目管理者联盟
service.mypm.net
　　1. 综述项目管理培训
www.mypm.net
　　不知不觉已经在IT业工作了九个年头，从独立的小项目开发，到公司信息中心对公司的管理（用电管理）系统的开发维护，到IT公司的若干个大小项目的设计开发，担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，并经历了从技术人员向技术项目主管的转变，对系统集成项目的接触了不少，有一定的感受。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　目前许多系统集成公司实行了ISO质量管理体系，也有越来越多的公司通过了CMM软件成熟度相应级别认证。各软件在制定ISO质量管理体系时结合了部分项目管理的思想和技术，因此这些经过认证的公司的项目管理工作在ISO质量管理体系或CMM的帮助或约束下已有一定的规范，项目可以按照规定的过程一步一步做下去。但ISO体系注重的是质量管理（即用过程保证质量），早期更多的是针对制造业，而CMM主要是针对软件开发过程的关键过程域，都没有针对项目管理的全部范畴，如对于整体、范围、进度、人力资源、成本、沟通、风险、采购等的管理，即使有涉及到也是在专业范围内通过对过程的把握来保证各种质量要求，而在过程规定之外还需要依靠项目相关各方运用项目管理知识、工具、集体与个人的智慧来使项目管理做得更好，以保证项目在使用最少的时间、资源情况下按时保质地完成。项目经理圈子
项目经理圈子
　　最近通过信息产业部的项目经理培训和高级项目经理培训，本人系统地学习了项目管理基础和项目管理实践等课程，掌握了项目管理在系统集成方面应用所必备的知识。本次参加的高级项目经理培训在原有项目经理培训的基础下，针对大型项目的管理理论和用到的工具进行了全面的学习，而很多方法是以前没有理性认识的，本次培训我开始结合大型项目管理理论对所接触的大型项目进行整体的分析。觉得大型项目管理上有诸多欠缺，如计划控制不到位，质量不过关，沟通水平不够，很多风险虽然评估到，但经常束手无策，心有余而力不足。而种种问题，我感觉归根到底是项目资源管理的问题，因此本文我将从大型项目资源管理的角度来分析以往项目中的问题，并从项目管理和公司资源管理的角度来分析原因和解决办法。本文主要是分析大型项目的资源管理问题，这些方案因受到本人知识和工作经验的局限，只能起到一个抛砖引玉或参考的作用。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2. 大型项目资源管理项目经理圈子
项目管理者联盟
　　首先我们从理论上阐述一下大型项目管理和大型项目资源管理，分析一些特点，便于对具体问题分析的引导。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.1. 大型项目项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　何为大型项目，根据本次培训，项目管理被分为项目组合管理、大型项目管理和普通的项目管理。 blog.mypm.net
项目经理圈子
　　2.1.1.  大型项目的定义项目管理者联盟
club.mypm.net
　　大型项目管理相对于普通的项目管理，一般来说，项目涉及的工程较复杂，对系统集成大型项目来说，项目涉及的领域较多，干系人也较多，并且工程量较大。至于多少算大，是一个见仁见智的问题，并没有太明确的界限，也有些公司会以工程额来界定，这是一个比较适合的划分，但并不一定正确，有些项目虽然合同额大，但可能只设计技术难度，而涉及知识点并不一定多，关系也比较简单，我以为可以以一般项目论之。 service.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　项目组合是站在更高的角度，确切说是站在战略高度上来分析项目和大项目，根据分析结果择组合，以保证单位的投资化在最有效果的事上，能得到最好的综合回报。也就是说，项目组合是具有共同战略目标或目的的一批相关的项目。例如，一个电信运营商的信息管理部门接到来自业务部门和管理部门的各种需求，有些是关系业务的，有些是关系服务的，有些是关系管理的，等等，有些需求必须是在其它某个需求完成的基础上才能完成的；而且信息中心的管理开发能力有限，集团的投入也是有限的，那这个信息中心的负责人必须确定项目组合管理，确定哪些需求要解决，要立项，哪些不用解决，哪些要在后一阶段解决，确定立项的项目哪些先做、哪些后做、哪些可以并行做，这些项目有谁负责去做，总体策略如何等等。再比如，一个系统集成公司，需要确定公司跟进哪些项目，哪些放弃，分配负责人，确定影响战略等，也是项目组合管理。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　大型项目和项目组合在不同的层次上，大型项目一般是针对一个明确的事项，主题比较鲜明、单一。而项目组合一般是针对企事业单位的整体经营目标，要考虑更多方面的因素，项目组合是一种企业行为，而且项目组合没有明显的开始和结束，是个相对长期的行为。项目管理者联盟
club.mypm.net
　　2.1.2.  大型项目管理的要素项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　大型项目管理和普通项目管理一样，是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理等。但是在每个要素上，它的管理难度都有所增加。而且大多数大型项目可以分成若干个子项目来进行，大型项目管理的很多工作都是子项目间的协调。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　时间管理：是指为了确保项目成功而进行进度计划，已经计划执行的跟踪，以及偏离进度计划时要做的处理。时间管理要考虑任务的并行性问题，一个大项目，参与的人相对较多，很多工作将并行进行，时间管理必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确保每个任务完成的持续时间，并要注意关键路径，通过对关键路径的控制，控制整个项目的进度。大型项目对于普通项目来说，主要是进度计划复杂，所以跟踪和管理都会难度相应的增加。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　成本管理：系统集成大型项目的成本管理一般包含人员成本、固定资产折旧成本、易耗品消费成本（如打印纸等）、协调成本、培训成本、采购成本等多个方面，而且采购成本因为项目采购设备较多，可能工期较长，采购成本控制中的问题也多。这是关系项目是否在预定成本内完成的重要工作。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　质量管理：项目强调最多是质量，质量管理较为复杂，尤其是系统集成项目中的应用软件开发，质量管理更是重要。为此有专门的质量保证工作，即SQA，大型项目的质量管理涉及到方方面面，也是有很大难度。 bbs.mypm.net
pmp.mypm.net
　　风险管理：对项目中的不确定因素进行评估，判断发生的几率，并做出分析防范策略，风险的最风险管理在项目管理中有非常重要的地位：有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升；提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失；风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落；而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍；有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。风险管理可以简单分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、和风险应对。大型项目由于其本身的复杂性，其风险管理也增加了难度，项目的各个方面都会隐藏风险，而且一个风险会带动一系列的风险，跟踪难度大，应对也是让人头疼的问题。项目管理培训
项目管理者联盟
　　沟通管理：前面也提到大型项目管理中沟通是很重要的，大型项目管理要很好的做好项目组内部的沟通、外部关系的沟通以及公司内部的沟通。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　采购管理：采购是系统集成项目的重要组成部门，采购的进度、采购的质量、采购的成本等将严重影响项目的成功。大型系统集成项目的采购一般会涉及多个产品的采购，而且产品之间也要相互影响，需要协调和控制的量也比普通项目大。项目管理者联盟
项目管理培训
　　资源管理：项目资源管理，包括各方面的资源，其中最重要的，是人力资源的管理，大型项目的建设团队成员较多，有些人也会把项目成员的多少作为大型项目的判断标准，一般的大型项目会有15——20人以上。根据管理经验，一个管理人员最多直接管理7个人，否则管理不到位。所以大型项目的团队管理会比普通项目复杂，内部还需要配备不同权限的管理助手；而且团队的素质要求也是多方面的，一个普通的软件项目，团队组成可以是全部软件开发设计和程序员，但系统集成的大型项目一般会涉及智能建筑、网络设备、服务器设备、系统软件、应用软件、安全设备等多个技术领域中的多个方面，项目团队必须配备响应的人员。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　本文将旧资源管理作出具体的讨论，分析存在问题，探讨一些解决办法的可行性。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.2.  资源管理项目管理者联盟
项目管理者联盟

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[评论人] voncouver	[时间] 2008-11-08
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