二滩工程关于进度控制和协调的八个典型案例_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

二滩工程关于进度控制和协调的八个典型案例

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/1/29 点击：16051 【收藏本文】

　　二滩工程二标合同采用国际通用的FIDIC条款1987年第四版作为合同的一般条款，并根据该工程的特点，设置了特殊应用条款和特别条件。合同规定，所有承包商应按工程师编制的总进度控制他们自己的完工日期。合同中规定了承包商有责任与其他承包商合作，各个承包商之间发生同协调有关的争议时应提交工程师，并由工程师解决。工程师的决定将成为最终决定并约束有关各方。上述这些规定，赋予了工程师总进度控制与协调的职责和权力。 pmp.mypm.net
training.mypm.net
　　合同规定，在工程师下达开工令之后的42d内，承包商应编制一份完整详细的施工进度计划，同时还要提供为保证该计划实现的施工程序、施工布置、施工方法以及相应投入的劳动力、施工设备和材料等资料。该计划经工程师审查批准后，就成为工程的正式进度计划，称之为“基线进度计划”，工程师将根据该基线计划检查、督促、控制承包商的实际进度。这些进度控制工作由各个项目部完成。工程师也应根据业主对工程的需要，编制保证设计、施工、设备供应等协调一致的工程师协调进度计划。该协调计划应作为各标承包商的目标计划反映到承包商的更新计划中。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　在合同履行过程中，往往会出现许多意外的情况，使进度受到影响甚至不能按期实现某些阶段性的中间里程碑。而此时，还常常伴有承包商的索赔。如果是承包商自身原因造成的延误，则应由承包商自己赶回工期，而且还可能受到一定的处罚。因此，承包商总是千方百计开脱自己的责任，找出许多非承包商的原因。比如:不良的地质条件、不利的施工现场条件、设计工程量的增加、业主供图与供货的延误、其他承包商的干扰和影响等，并把这些原因造成的影响夸大，借机提出延期和费用的索赔。此时，工程师就要对实际进度进行评价，找出影响进度的原因，对于承包商原因造成的延误，指令其采取有效措施，赶回工期。对于非承包商原因造成的延误，则要具体分析该中间里程碑对于后续工程的影响和对蓄水发电等关键里程碑的影响，决定是同意延期或是不同意延期而以变更的方式给予承包商一定的补偿。项目管理培训
www.mypm.net
　　索赔是国际承包商取得利润的重要手段，二滩工程进度和协调方面的以下案例大多与索赔有关，可从中获取经验和教训。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　1　与合同里程碑进度衔接有关的案例项目经理圈子
项目管理论坛
　　1、1　案例1:泄洪洞进口施工进度的衔接项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　二滩工程两条泄洪洞并行布置于右岸，洞身及出口由二标施工，进口由一标施工，由于洞身进口段(渥奇段)的开挖需要从进口工作面进入进行，因此，在两个标的合同里程碑中规定了进口工作面进度的衔接目标:一标在1993年12月31日以前完成进口明挖及边坡永久支护(工程师于1991年9月14日在1996年4月30日以前完成洞身进口渥奇段75m的开挖，再将工作场地交回一标;一标在1998年4月30日以前完成进口混凝土工程和闸门及启闭机的安装。项目经理圈子
项目管理者联盟
　　实际上，一标于1994年12月9日才将工作场地交给二标，二标要求工期顺延。工程师考虑到1996年4月30日以后只有两年时间，一标要进行两个46m高的进水闸室混凝土施工和4扇闸门、启闭机的安装，工期不宜缩短，因此决定不同意二标延期，指令二标按期将工作面交回一标，未完工程由洞内进入进行施工。为此，二标增加了难度，打乱了原洞身施工安排，为避免洞身不能按期完工的风险，二标采取加速措施，如增设了联系洞等。当然，二标承包商获得了一定的补偿。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　经验教训:不同意延期保证了后续工程的完工，能满足蓄水发电的总目标。但教训在于编制招标文件时，对于工程的不可预见性没有充分的认识。对于高边坡开挖(最高达140多米)及其永久支护安排27个月工期，而75m的洞挖却安排了28个月的工期。并且在工作面的衔接上没有给业主留有回旋余地，一旦出现非承包商因素的影响，必然造成业主的损失。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　1、2　案例2:电站进水口施工进度的衔接项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　本例合同里程碑规定的目标是:1993年9月30日，一标完成进水口明挖及永久边坡支护，将工作场地移交给二标;1995年12月31日，二标完成引水道工程，将工作场地交回一标;1998年4月30日，一标完成进水口土建及闸门、启闭机、拦污栅等工程(水库蓄水所要求完成的项目之一)。而实际上，一标并未按期移交(原因见案例4)，而是将6个机组段分为三部分，分别于1994年的2月4日、4月1日、12月25日移交给二标。 service.mypm.net
项目经理圈子
　　此时，二标提出工期索赔，要求顺延完工日期。业主和工程师考虑到水库蓄水里程碑是总进度的关键目标，如果延误，将导致电站不能按期发电，而一标承包商在进水口混凝土与金属结构的施工计划中浮动时间很少，难以缩短工期。因此，不同意二标延期，指令其加速施工，赶回部分工期，分段移交给一标。业主通过工程师以变更令的方式给予二标承包商一定的补偿。此时，一标承包商却表示不接受，提出施工程序和进度上的一些困难，工程师采取了必要的措施，并根据二标的实际施工进展情进一步指令二标提前分段完工交工作面。二标分别于1995年7月30日、12月20日，1996年2月1日、3月31日分4段交工作面给一标，满足了一标后续工程的施工安排，从而保证了蓄水目标的实现。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　经验教训：工程师将两个承包商在进水口工作面的整体移交改变为分机组段区域移交。这样，在一些时段，两个承包商在进水口区域的不同机组段共同施工作业，充分利用了有限的施工场地。二标的加速，保证了按期发电，以最小的代价，维护了业主最大的利益。由于合同规定了额外或附加工作的数量和性质，应给予承包商工期延长。因此，在编制招标文件，安排合同里程碑的进度衔接时，如何通过确定合理的里程碑完工日期或通过一些适当的说明条款，把一些不可预见的因素(如设计深度)以及施工干扰等不利的条件考虑进去，同时又不会由此增加投标价格，确实非常值得研究。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　2　与施工方案有关的案例项目管理者联盟
项目经理圈子
　　2、1　案例3:导流洞增加支洞项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　左右岸两条导流洞长度分别为1090m、1167m，衬砌后的断面为宽17。5m、高23m的城门洞形，还有部分金属结构。合同里程碑规定二标的完工日期为1993年10月15日。在只有进、出口两个工作面的条件下，25个月内要完成这个里程碑目标是很难的。在评标澄清问题时，业主曾提出增加施工支洞的建议，但二标承包商过分自信，未采纳该建议。而实际施工过程中，又难以完成，承包商重提增加施工支洞的建议。工程师为截流里程碑着想，同意增设支洞的建议，使导流洞得以按期完成，为一标提前14d完成河床截流创造了条件。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　由于左、右岸导流洞的两个支洞口在一标施工的水垫塘区域上方，在这个时段，一标的开挖要让位于二标的导流洞施工，因此，一标的坝肩开挖和水垫塘开挖进度就受到了一些影响，改变了投标条件，造成一标的工期索赔。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　经验教训:增设支洞的决定无疑是正确、及时、有效的，确保了按期截流，还为以后的封堵施工创造了便利的条件。教训在于招标设计时，就应该采用合理的施工组织设计方案，才不至于在施工阶段出现大的变更，给业主造成损失。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2、2　案例4:坝基开挖进度滞后项目管理者联盟
项目经理博客
　　左岸边坡，一标不仅要进行左坝肩和水垫塘的边坡开挖，还要同时进行其骨料破碎及拌和系统、厂房进水口的开挖。与此同时，二标的左岸导流洞进口和洞身也在紧张施工。一标承包商进场后，提出了将缆机移动端从右岸移至左岸的建议，加上导流洞增加施工支洞，这就使原本严重的重叠施工干扰更加难以协调。为保证大江截流的里程碑，工程师不得不将优先权让给导流洞的施工，再加上一标承包商自身原因，导致了大坝第一块混凝土浇筑时间比计划工期滞后了半年。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在这种情况下，只能缩短大坝混凝土施工工期。工程师分析了现有的施工程序和承包商的生产能力，发现仅靠单方面增加承包商资金是无法抢回工期的，必须采取综合措施。在采纳了特别咨询团专家的建议、设计单位经过充分的论证之后，在保证质量的前提下，采取了许多优化设计、放宽规范的措施。比如:强约束区的浇筑层厚由1。5m改为3m;适当放松了相邻坝段的高差及悬臂高度的限制;接缝灌浆不受混凝土龄期的限制仅取决于混凝土温度;减少了帷幕灌浆的数量等。同时，也增加了骨料加工设备和后冷容量。大坝的进度终于满足了1998年蓄水、发电、度汛的面貌要求，工程师发挥了进度控制中主导地位的作用。项目管理者联盟
项目经理圈子
　　2、3　案例5:导流洞封堵施工通道的协调项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　由于在一、二标招标时，两个导流洞均只有进出口工作面，而左岸导流洞的下游段又与2号尾水洞结合作为永久工程，在结合部由二标做导水墙。因此，合同里程碑规定:二标在1997年10月31日完成左岸导流洞出口闸门及启闭机的安装，在1997年11月1日至1998年4月30日期间为一标提供服务，即留下不少于6m宽的通道，以利于一标导流洞封堵工作。一标在1998年4月30日完成导流洞封堵，二标则要在1998年5月31日完成2号尾水洞与左岸导流洞连接部分及导水墙的施工。根据这一安排，一标承包商必须在导流洞进口下闸以后，立即在导流洞出口修筑围堰(在2号尾水洞充水以前拆除左导流围堰)。要在1998年4月30日以前完成左导近3万m3堵头混凝土浇筑，后期冷却，接缝、接触、固结灌浆，工期较紧，还存在与二标的干扰需要协调的问题，按期实现5月1日蓄水的里程碑风险较大。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　因此，工程师决定打通导流洞施工支洞堵头(长度很短)，将这两条支洞作为导流洞封堵施工的通道，大大增加了一标导流洞封堵施工以及二标导水墙施工的有效时间，同时，也避免了两个承包商的相互干扰。 training.mypm.net
service.mypm.net
　　经验教训:施工支洞的重新利用，保证了蓄水目标的按期实现。但是，如果在招标设计时就采用合理的施工方案，则有可能降低报价。因为在施工过程中的这一变更，承包商是直接受益者，业主并没有因为承包商施工条件的改善(或义务的免除)而从承包商那里获得补偿。不过，蓄水目标的按期实现就是对业主最大的补偿。 club.mypm.net
service.mypm.net

[相关文章]

[网友互动]

·说说把国际工程的业主工程师叫做. (1480)	项目管理者联盟	10-03
·说说国际工程与契约精神 (1746)	项目管理者联盟	09-28
·说说工程项目经理那点事儿 (1167)	项目管理者联盟	09-26
·漫谈国际工程项目成本控制与费用. (1572)	项目管理者联盟	08-18
·成功转型工程总承包，要抓6个方面 (1878)	项目管理者联盟	08-16
·市政工程项目管理的现状及解决措. (1990)	项目管理者联盟	08-15
·施工企业工程项目成本管理存在的. (2239)	项目管理者联盟	08-15
·EPC工程总承包项目成本管理措施 (2583)	项目管理者联盟	07-01

11-21[帖子] 软件测试工程师的1天，工作做哪些？ (1012)
08-24[帖子] 《建设项目全过程工程咨询标准2024》--- (1814)
02-20[帖子] 1-3年的职业规划怎么规划—软件工程师之 (2062)
08-31[帖子] 工程项目实施时，如何制定项目进度计划. (3099)
03-21[帖子] 2022年一建《铁路工程》资料 (5264)
12-14[帖子] 甘特图：编制工程项目进度计划最简单的. (2243)
08-16[帖子] 工程项目进度控制的主要措施有哪些？ (2935)
08-12[帖子] 立即预约|公益直播：国际工程协同管理 (41750)

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 李林	[时间] 2013-08-11
写得很好，受教了！希望多见到这样有分量的帖子

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.