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IT项目干系人类型列表 |
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干系人名称 |
类型 |
角色定义 |
关注重点 |
备注 |
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甲方发起人 |
甲方 |
通常指甲方的项目发起人，一般情形下为组织的最高管理者，在IT项目中代表甲方组织，对于IT项目行使关键管理职责 |
项目能够满足组织的整体业务需要，包括满足现有业务需求以及未来的新业务需求 |
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甲方高层 |
甲方 |
甲方组织内对项目有重要影响程度的管理人员，例如确定项目的预算、项目范围等方面管理人员 |
从某一方面重点关注项目，例如项目的预算限制、项目的边界等 |
例如甲方内部财务部门的负责人倾向于控制预算，而业务部门的负责人则倾向于强调本部门业务的重要性与特殊性 |
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甲方关键业务部门 |
甲方 |
其业务作为甲方组织最主要的日常运营业务，优先级最高 |
确保现有业务的持续性与重要性，将IT项目对业务的负面影响控制到最低限度 |
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甲方一般业务部门 |
甲方 |
相对于关键业务部门而言，通常为关键业务提供支持或配合功能 |
希望借助于IT项目改善和优化目前的业务流程，籍以提高工作效率 |
一般业务部门关注重点会根据不同的组织特点有分化，可能某些组织的一般业务部门对IT项目也采取抵触的态度 |
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甲方信息中心 |
甲方 |
从IT的角度为甲方的业务提供支撑的部门，其功能从IT项目建设期间的牵头部门到IT项目运营期间的维护部门 |
建立依附于IT环境支撑的新业务环境，改善组织的工作流程，突出IT环境的重要性 |
通常在组织内的职能部门都会强调本部门的重要性，从而造成每个职能部门都倾向于“扩张”部门职能的现象 |
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甲方项目经理 |
甲方 |
甲方组织中管理项目的人员，代表甲方发起人管理IT项目，行使甲方项目管理的日常职责 |
完成甲方发起人所委托的项目，确保IT项目满足范围、时间、成本和质量目标 |
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乙方高层 |
乙方 |
承接甲方IT项目组织的管理者，在IT项目中代表乙方组织，对于IT项目行使关键管理职责 |
及时得到甲方的项目款项，控制项目成本以确保项目的利益最大化，不断提高客户满意度以确保可以持续参与客户的项目 |
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乙方项目经理 |
乙方 |
乙方组织中管理项目的人员，代表乙方发起人管理IT项目，行使乙方项目管理的日常职责 |
完成乙方高层所委托的项目，确保项目顺利验收，争取好的项目绩效评价结果 |
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乙方项目组 |
乙方 |
根据项目经理的安排，完成项目规定的任务 |
完成项目经理安排的工作任务，争取好的个人绩效评价结果 |
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乙方项目监管部门 |
乙方 |
了解项目执行的情况，判断项目风险，将结果报告给乙方高层 |
及时发现和报告有问题的项目，避免项目中出现严重后果 |
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分包商 |
第三方 |
与乙方订立项目合同并接受乙方的委托，完成项目的部分内容 |
完成乙方所指定的工作任务并及时获得项目回款 |
在有些甲方组织中采取直接指定分包商的情形，此时分包商可能在工作中表现为对乙方的配合不主动 |
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供应商 |
第三方 |
与乙方订立项目合同并接受乙方的委托，向乙方提供实施IT项目所需的设备、材料等服务 |
根据乙方采购订单提供乙方所需的材料设备并获得支付 |
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监理 |
第三方 |
接受甲方的委托，监督乙方项目的执行状况与项目风险，并向甲方报告 |
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service.mypm.net
项目管理者联盟
