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IT项目干系人管理模型研究

作者:曹济 刘黎明 王宁   提交人:caoji[曹济 刘黎明 王宁]   属性:提交人原创   发布时间:2007-10-9   点击:24812   【收藏本文
摘要:本文首先对IT项目通常所涉及的干系人类型以及他们在项目中的关注重点进行分析,并在此基础上将力场分析方法与IT项目干系人管理相结合,提出IT项目干系人管理的定性分析模型,定位干系人在项目中的利益取向。在定性干系人管理模型的基础上进一步采用加权方法定量分析干系人利益的相互影响程度。在实际IT项目的管理过程中可以将上述定性和定量分析方法加以综合运用,从干系人管理的角度促成IT项目更高的成功率。
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关键字: IT项目管理   项目干系人  力场分析   加权分析   团队建设 项目管理者联盟
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1 背景  项目管理者联盟
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IT项目从最初的招投标过程一直到项目的验收结项,都会遇到这样或者那样的负面风险因素,其最终表现为项目的结果不尽如人意。有的是项目工期延误,影响了客户的正常业务;也有的是成本严重超支,超出了客户的预算;或者是质量低下,不能符合客户的应用要求。造成项目负面结果的诸多因素中,人员利益因素是其中的一个重要因素。
项目经理圈子
在许多失败的IT项目实施过程中,都会注意到与人员利益相关的现象: 项目管理者联盟
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    组织决定启动项目,而个别部门站在自己的角度,认为新项目会“冲击”部门利益,使得部门的重要性降低、权力减少、工作过于透明等,因而对于项目的实施不配合,对项目中涉及本部门的工作消极推诿,甚或出现对项目“唱反调”等极端情形 项目管理者联盟
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    个别人员认为项目上线后将会对自己的利益和工作造成负面影响,因而对于项目不热心、不支持。散布项目的消极言论,在组织中夸大项目的负面影响 项目管理者联盟
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    项目实施过程中施工方更多考虑的是工期,而对于项目的质量缺乏足够的重视,他们关心的重点是项目什么时候结束、什么时候发放项目奖金,至于项目的质量,只要在项目验收时不出问题就行,以后的事情再说吧,现在管不了那么多 项目管理者联盟
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    项目的各个参与方都站在自己的角度考虑问题,争取自己的利益最大化,但往往对于项目的整体利益造成负面影响 项目管理者联盟
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上述的各种原因正是造成许多IT项目失败的“罪魁祸首”。在IT项目执行的过程中会遇到技术方面、业务方面的困难,但是如果参与项目的人员根本没有发自内心的积极性将项目做好、甚至阻挠项目的顺利进展,来自人员利益所造成的困难则往往造成更致命的后果。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
对于成功的IT项目都具有一个共同的基本特征,那就是在项目执行的全过程中整个项目团队高度团结,开发商、客户与供应商关系融洽、彼此谅解,人员在项目执行的过程中相互帮助,充分体现了“人和”的特点。反观那些人员不团结、相互不信任、甚或勾心斗角的IT项目,一路跌跌撞撞、恶性冲突不断,即使能够勉强验收过关,后续的项目维护工作也一定麻烦不断。如果人员没有发自内心的积极性将项目做好,再好的管理方法、制度、流程也无济于事。那些严格的管理体系充其量只能确保项目的结果不至于太糟。对于杰出的IT项目结果,“人和”无疑是一个必要条件。IT项目“人和”的基础又是利益一致,为了识别项目干系人的利益是否一致,所以有必要对IT项目中涉及的各种干系人的利益进行分析并加以有效引导。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
为了促进IT项目的顺利实施,本文对IT项目所涉及的各种干系人进行综合分析,并提出分析干系人的定性与定量管理模型,分别是力场分析模型与加权分析模型。IT组织在实施IT项目的过程中可以参考该模型,分析不同类型的项目干系人利益所在,对项目中可能出现的各种利益冲突加以防范和引导,从而做到未雨绸缪、防患于未然。 项目管理者联盟
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2 力场分析模型 www.mypm.net

IT项目干系人管理对IT项目的成败有着重要的意义,但在实际IT项目的操作过程中往往不能引起足够的重视。在绝大多数IT项目中并没有建立干系人管理的系统的方法和流程,项目经理往往凭籍个人经验对干系人进行自发式地管理,因而可能遗漏重要的项目干系人,更不用说对项目干系人的利益进行积极分析和主动管理了。 club.mypm.net
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2.1  IT项目干系人类型分析 pmp.mypm.net
club.mypm.net
为了对IT项目干系人进行分析,首先对IT项目中通常会涉及到的干系人类型进行分析 ,不同类型干系人的特点及其关注重点如表一所示。PgMp.mypm.net
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表一:IT项目干系人类型列表 项目管理者联盟
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IT项目干系人类型列表 PgMp.mypm.net
 

IT项目干系人类型列表

干系人名称

类型

角色定义

关注重点

备注

甲方发起人

甲方

通常指甲方的项目发起人,一般情形下为组织的最高管理者,在IT项目中代表甲方组织,对于IT项目行使关键管理职责

项目能够满足组织的整体业务需要,包括满足现有业务需求以及未来的新业务需求

 

甲方高层

甲方

甲方组织内对项目有重要影响程度的管理人员,例如确定项目的预算、项目范围等方面管理人员

从某一方面重点关注项目,例如项目的预算限制、项目的边界等

例如甲方内部财务部门的负责人倾向于控制预算,而业务部门的负责人则倾向于强调本部门业务的重要性与特殊性

甲方关键业务部门

甲方

其业务作为甲方组织最主要的日常运营业务,优先级最高

确保现有业务的持续性与重要性,将IT项目对业务的负面影响控制到最低限度

 

甲方一般业务部门

甲方

相对于关键业务部门而言,通常为关键业务提供支持或配合功能

希望借助于IT项目改善和优化目前的业务流程,籍以提高工作效率

一般业务部门关注重点会根据不同的组织特点有分化,可能某些组织的一般业务部门对IT项目也采取抵触的态度

甲方信息中心

甲方

IT的角度为甲方的业务提供支撑的部门,其功能从IT项目建设期间的牵头部门到IT项目运营期间的维护部门

建立依附于IT环境支撑的新业务环境,改善组织的工作流程,突出IT环境的重要性

通常在组织内的职能部门都会强调本部门的重要性,从而造成每个职能部门都倾向于“扩张”部门职能的现象

甲方项目经理

甲方

甲方组织中管理项目的人员,代表甲方发起人管理IT项目,行使甲方项目管理的日常职责

完成甲方发起人所委托的项目,确保IT项目满足范围、时间、成本和质量目标

 

乙方高层

乙方

承接甲方IT项目组织的管理者,在IT项目中代表乙方组织,对于IT项目行使关键管理职责

及时得到甲方的项目款项,控制项目成本以确保项目的利益最大化,不断提高客户满意度以确保可以持续参与客户的项目

 

乙方项目经理

乙方

乙方组织中管理项目的人员,代表乙方发起人管理IT项目,行使乙方项目管理的日常职责

完成乙方高层所委托的项目,确保项目顺利验收,争取好的项目绩效评价结果

 

乙方项目组

乙方

根据项目经理的安排,完成项目规定的任务

完成项目经理安排的工作任务,争取好的个人绩效评价结果

 

乙方项目监管部门

乙方

了解项目执行的情况,判断项目风险,将结果报告给乙方高层

及时发现和报告有问题的项目,避免项目中出现严重后果

 

分包商

第三方

与乙方订立项目合同并接受乙方的委托,完成项目的部分内容

完成乙方所指定的工作任务并及时获得项目回款

在有些甲方组织中采取直接指定分包商的情形,此时分包商可能在工作中表现为对乙方的配合不主动

供应商

第三方

与乙方订立项目合同并接受乙方的委托,向乙方提供实施IT项目所需的设备、材料等服务

根据乙方采购订单提供乙方所需的材料设备并获得支付

 

监理

第三方

接受甲方的委托,监督乙方项目的执行状况与项目风险,并向甲方报告

 

 

        项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.2  IT项目干系人分析力场图表示及解释 项目管理者联盟
项目管理者联盟
力场分析法(Force Field Analysis)由美国社会心理学家库尔特•卢因(Kurt Lewin)所首先提出[4][5]。他对群体动力学以及行动研究法做出了杰出贡献,但卢因最著名之处还是他的力场分析法以及力场分析图。力场分析方法可用于分析某一事件活动所涉及的各种干系人利益并分析他们之间的相互影响。IT项目通常是一个涉及到复杂干系人的系统活动,所以可以使用力场分析方法分析IT项目的干系人利益所在以及他们之间的相互影响机制。 项目管理培训
项目管理者联盟
本文假定IT项目有自身的项目利益取向,然后采用力场分析方法分析每一类干系人的项目利益与项目自身利益的一致程度。IT项目利益取向可借助图一说明,即项目按照预定的计划达到设定的目标,包括范围目标(功能的数量)、时间目标(工期)、成本目标以及质量目标。 项目管理者联盟
  转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
图一:项目管理三角形 项目管理者联盟
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在实际IT项目进展的过程中,是否所有干系人的利益都与IT项目的自身利益完全重合呢?或者即使干系人的利益应该与项目利益完全重合,但是因为他们自己没有认识到这一点(例如甲方信息中心),应该与项目利益一致的干系人却表现出相反的行为?所以首先对IT项目干系人利益与项目利益的重合程度进行分析,如图二所示。 项目管理者联盟
blog.mypm.net
图二:IT项目干系人与项目利益力场图 blog.mypm.net
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