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IT项目干系人管理模型研究

作者：曹济刘黎明王宁提交人：caoji[曹济刘黎明王宁] 属性：提交人原创发布时间：2007/10/9 点击：31070 【收藏本文】

图二列举了上节所列出的十三类干系人可能的利益方向，他们的利益方向基本决定了他们对IT项目的态度。项目管理者联盟
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    甲方发起人  甲方发起人的利益应该与项目利益完全一致，否则他没有必要发起这样的项目。但在实际的IT项目管理中会遇到发起人变更的情形，这样可能会对项目的连续性造成负面的影响。所以组织对项目的发起尽可能地表现为组织行为，而非个人行为，例如发起人可能作为个人，但是他作为某个委员会（例如项目委员会或业务委员会）的代表，而不是仅仅作为个人。 talent.mypm.net
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    甲方高层  甲方的高层通常是可以与发起人保持一致的，但正如图中的虚拟箭头所示，他们有可能会偏离项目的利益方向，例如没有对项目给予充分的人力或财力方面的支持。一种可取的方式就是将甲方的高层有意识地作为该项目的高层管理人员，让他们在项目中也承担相应的管理职责项目管理者联盟
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    甲方关键业务部门  在实施IT项目之前，甲方项目的发起人和高层就要确保关键业务部门对项目采取积极支持的态度。有许多组织在实施IT项目之前并没有进行充分的IT项目业务影响分析，忽略了关键业务部门利益，因而有可能导致关键业务部门在项目实施中采取完全抵触的态度，而此时如果发起人和高层采用强行压制的方式改变现有业务流程，则会激化矛盾，造成不必要的负面结果。所以项目启动之前就应该尽量取得关键业务部门的支持项目管理者联盟

    甲方一般业务部门  一般业务部门通常没有关键业务部门对项目的作用表现得那么突出，他们通常会受到业务部门的影响。但是因为他们的业务不是关键业务，因而受到的影响或冲击也相对较弱，所以很多情形下，在项目执行的过程中争取他们对于项目的支持要更为容易项目管理者联盟
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    甲方信息中心  信息中心是一类比较特殊的部门。首先它们都是组织内的成本中心，所以相对其它业务部门来讲，他们的位置不会太高，对其他部门协调的能力有限；其次他们的重点是IT系统的运营维护，从IT支持的角度促进组织业务的健康发展。所以甲方信息中心的部门利益应该是与IT项目的利益是高度重合的，项目的投入使用只会使得信息中心在组织内的作用越来越重要 service.mypm.net
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    甲方项目经理项目管理者联盟
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    乙方高层乙方高层通常与项目的利益也应该是完全一致的，因为乙方组织都希望与甲方建立长期的合作关系，假如甲方对乙方的工作非常不满，下次与乙方合作的可能则会变得非常渺茫。所以乙方高层与甲方的发起人一样，希望项目利益得到最大程度的满足 pmp.mypm.net
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    乙方项目经理  乙方项目经理与项目组成员在IT项目的执行过程中非常重要，因为正是由他们决定了IT项目的最终结果，工期、成本、质量和范围。但是他们的表现如何呢？这与IT行业的特点有关。IT行业的应用虽然也非常重要，例如金融、证券、政府、教育等行业，它关注到许多国计民生的应用；而反观其他的传统行业，建筑行业、航空航天、水利行业等，这些行业不但关乎国计民生，而且一旦有问题，都是人命关天的问题。所以相对来讲，IT项目的质量后果显得不是那么可怕。所以项目经理很多情形下对项目的质量不是那么重视，勉强通过验收就可以了。但是对于组织来说，可能需要在项目上线后投入更多的人力物力来解决前期遗漏的质量问题。所以乙方组织在项目执行的过程中确保对项目的质量进行监督 training.mypm.net
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    乙方项目组成员  与项目经理类似，在许多IT项目中项目组成员对于自己所完成的工作质量并非十分重视。一方面由于IT项目的重要性所决定，另一方面也是由于在IT项目中往往不具备严格的质量责任追溯机制。所以除了加强监督机制还应该有对应的责任机制来确保人员有足够的质量意识 pmp.mypm.net
    乙方项目监管部门乙方的项目监管部门通常受乙方高层委托，及时发现和报告项目中存在的问题与风险。项目监管部门的利益与项目利益完全重合，但在实际工作过程中往往会出现监管人员的业务能力或技术能力不足，以至于不能及时发现项目中存在的问题。没有技术背景或业务背景的人员担任监管职责，可能只是对项目的信息进行汇总再报告给管理层，其发挥的作用比较有限项目管理者联盟
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    分包商  在很多情形下IT项目中会涉及到分包商。如果没有严格的约束条款，分包商可能会倾向于自己的利益最大化，例如为了节省成本而缩减项目范围或降低质量。所以对于分包商应该采取过程中控制的方式，参与到分包商的项目管理过程中，预防项目执行过程中出现问题与风险，而不是单纯地采用项目验收的方式检查分包商的工作成果项目管理者联盟
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    供应商  供应商的配合情况对于IT项目的结果也有着重要的影响。设备能否及时到货？功能规格是否满足？能否提供持续稳定的后续服务与支持？因为通产供应商都是大型的IT设备供应商，所以对他们的管理要基于严格的商务条款以及包含详细规定的服务级别协议（Service Level Agreement） talent.mypm.net
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    监理  IT行业中的项目采用建立机制的并不多见，但是IT项目监理是大势所趋。IT项目监理遇到的最大问题就是没有“全才”。IT项目的行业知识与技术路线纷繁复杂，要掌握所有的知识几乎是不可能的。所以监理给甲方的报告并不一定能够反映真实的状况，极端的情形表现为监理为了体现自己的工作成绩，提一大堆无关项目痛痒的流程管理问题，而有可能忽略项目真正的业务与技术风险。所以甲方在选择监理人员一定要重视监理自身的业务能力与技术能力项目管理者联盟
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2.3  IT项目干系人相互作用分析项目管理者联盟
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分析了不同干系人的利益取向以及如何使得他们的利益取向与IT项目本身利益趋同，接下来分析干系人之间如何通过有效的渠道相互作用促使IT项目的利益最大化，如图三所示。 training.mypm.net

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图三：IT项目干系人相互作用图项目管理者联盟
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首先说明图三的表示方法，方框中的内容为每类干系人的名称。考虑到有些干系人比较相似，并且为了分析方便，将甲方发起人与甲方高层合并、甲方关键业务部门与一般业务部门合并、甲方IT部门与甲方项目经理合并、乙方项目经理与乙方项目组成员合并。带箭头的虚线表示一般IT项目中干系人的相互沟通与报告渠道，称其为项目干系人作用渠道，带箭头的实线则强调应该重点关注的干系人作用渠道。作用渠道的名称首字母表示作用类型， A表示乙方内部作用渠道、B表示甲方内部作用渠道、C表示甲乙之间的作用渠道、D则表示需要重点加强的作用渠道；第二个字母则表示编排顺序。项目管理者联盟
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一般在IT项目中干系人的作用渠道主要体现为虚线箭头所描述的内容。典型地，乙方项目经理在与甲方IT部门交互的过程中经常处于被动的位置，只是根据甲方IT部门的要求或命令行事。但是根据上文的项目干系人力场分析，他们的基本利益取向应该是一致的，这就说明乙方项目经理在于甲方IT部门交互的过程中更应该采取主动的方式，以达到共赢的目的。项目管理论坛
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在实际的项目过程中，当乙方项目经理接受来自甲方IT部门的指令——例如需求的增加、验收延期等不利于项目组的情形（见图三的CB路径），他有可能将这些棘手的问题报告给自己的管理层（见图三的AA路径），而管理层则与甲方的高层进行沟通（见图三的CA路径）争取对乙方有利的条件，由甲方的高层再协调甲方的业务部门（见图三的BA路径）和IT部门（见图三的BB路径）。这种处理模式的问题弊端有二：第一是效率比较低下，响应时间缓慢；第二在于乙方高层要说服甲方高层采取有利于乙方措施时面临较大的挑战，可能意味着额外的成本。项目管理者联盟
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如果乙方的项目经理在项目操作过程中与甲方IT部门能保持更为积极主动的态度（强化图三中的DA路径），那么由甲方IT部门驱动自己的管理层（见图三的DB路径）则可能有效得多。从基本态度的角度分析，相对于乙方管理层建议甲方管理层当然更容易接受自己IT部门的建议。而这种处理方式也可以使得乙方组织在项目中处理更为主动有利的位置。所以这种处理方式要求乙方的项目经理在项目启动之初就应该与甲方的IT部门分析共同利益，建立融洽和谐的关系。
项目管理者联盟文章
从乙方组织内部来讲，则应强化组织对项目的监督管理作用。图二的分析表明项目经理、项目组成员、分包商和供应商都有可能采取与项目利益不完全一致的工作方式，所以需要强化组织的监督作用。许多组织已经建立类似的组织（见图三的AB路径与AC路径），但是需要强调的是同时也要加强对供应商（见图三的DD路径）和分包商（见分包商的DE路径）的监督机制。需要说明的是乙方组织的监督管理可以有不同的实现方式。第一种是建立内部项目监理机制，组织在项目中派驻项目监理对项目的工作进行监督指导；第二种则由管理层定期对项目进行巡视检查，从组织的角度及时发现项目中存在的问题；第三种则是委托甲方的IT中心对项目组所作的日常工作予以确认，保证项目经理报告的工作结果的真实性。项目管理者联盟
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此外，在越来越多的项目中甲方倾向引入第三方建立机制对乙方的项目执行进行监督（见图三的CD路径）。因为IT项目的特殊性，监理所报告的问题未必可能都客观真实。所以甲方IT部门要强化对监理的监督机制（见图三的DC路径），并将其与来自项目经理的信息（见图三的DA路径相比较）以确保信息的真实性和完整性。 club.mypm.net
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借助于力场分析模型，项目经理可以在实际工作中更多地从人员利益的角度去考虑问题以及采取有针对性措施，确保IT项目能够最大限度符合项目干系人的利益。项目管理者联盟
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3加权分析模型项目管理者联盟
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通过立场分析模型可以对干系人分析进行重点分析，判断不同类型干系人利益与项目利益的重合程度，并且给出重点需要加强的干系人管理路径。为了便于在实际项目管理过程中进行操作，本节给出IT项目干系人分析的加权模型，根据加权分析模型可以动态地判断各类型干系人的利益变化情况以及项目干系人总体利益的变化情况。项目管理者联盟

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