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在工作中，很多人会遇到这种情况，自己做项目勤勤恳恳，考虑周全，为了项目成功操碎了心，最后项目虽然上线了，但是领导还是不满意，觉得很多地方和自己想的不一样。那时候真的是有苦说不出，自己累还不说，领导还不满意，KPI又要完蛋了。这就是我们没有管理好干系人导致，人在世上走，最难的就是和人打交道，但是又必须不停的和人打交道，难，难于上青天。项目管理者联盟
项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。通常，项目干系人又叫作项目相关利益者、项目利益相关者、项目利害关系者、项目利益利害关系者等。service.mypm.net
上面一段话介绍了项目干系人是谁，但是我们为什么要管理项目干系人?中国最伟大的项目 --
建立新中国，告诉我们，发动一切可以发动的力量，争取可以一切争取的力量，去革命就可以成功。同样，在项目中，我们也是要识别一切赞成和反对我们项目的人，利用我们的人际交往艺术去管理他们，那么项目成功也就指日可待了。项目管理者联盟
识别项目干系人的过程中，我们需要既要找出支持者、反对者、中立者，也需要找出核心干系人、重要干系人、一般干系人等，并进行归类和管理，同时要根据不同干系人的需求和层次，列入重点管理、令其满意、随时通告、一般管理的干系人管理清单中，并加入项目沟通计划。项目管理者联盟
按照PMI中在项目上的权力和利益维度对干系人进行划分，可以划分为：高权力 - 高利益 ，低权力 - 低利益，高权力 - 低利益，低权力 - 高利益
。如图club.mypm.net
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下面我将逐个分享我的经验如何管理这四类干系人。项目管理者联盟
高权力 - 高利益项目管理者联盟
在项目工作中，高权力的人很多，但是既有“高权力-高利益”的人并不是很多，一般情况下“高权力-高利益”的人是项目发起人，赋予项目经理权力，给予项目经理资源，对项目起着支撑作用。作为一名项目经理，只有重点管理他们，让他们满意，获取他们更好的支持，项目才可以成功。项目管理者联盟
曾经我身边有一位同事，每天都在努力的工作，他的口头禅是：“虽然我不曾拥有985，但是我经历着996。“这样一名勤奋的同事，每年的KPI都不行，我们的部门老总们，也就是项目发起人，对他的评价很不高。前几天2019年考核成绩出来，他果不其然的拿了一个C，很郁闷，找我聊天，吐槽说“每天都很忙，老婆孩子都没多少时间陪，家里人都有意见。又不是说项目失败了，凭什么给我C。”我只是淡淡的问他：“项目是上线了，但是做的东西是不是老总们想要的，是不是达到了项目的目标，40分上线和90分上线是不一样的。”他自己也若有所思的想了一想。pmp.mypm.net
其实，我们在做项目的时候，不是说项目上线，项目就是成功，只有项目结果满足了发起人的要求，达到了预先的目的，才可以说项目成功。在大家的工作单位，一定会遇到这种情况，有很多项目看上去做的风风火火，但是就被中途取消了，绝大多数的原因都是项目经理没有理解项目发起人真正意图，没有理解工作单位对项目成功的定义。项目经理博客
在项目启动工程中，我将用我个人总结出来的问题点和项目发起人好好聊聊，重点沟通。项目管理者联盟
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在项目执行过程中，自己不确定的问题，不要私自定夺，更千万不要以为自己是诸葛亮，运筹帷幄，不然可能项目失败的时候，你就成为一名事后诸葛亮了。转自项目管理者联盟
沟通是管理“高权力 - 高利益”最核心的内容，需要事先约定沟通方案，包括频率，模式等方面，以便此类人员可以便捷快速的了解项目情况。项目管理者联盟
高权力 - 低利益项目经理圈子
职场混杂，千万不要忽视“高权力 - 低利益”的人。在大多数单位，都是采取矩阵形的组织架构，高权力 -
低利益的人可能就是你的顶头上司，专业术语：职能经理。职能经理一般是资源的所有者和协调者，他们大多数情况下不会亲自负责一个项目，而是统管一个项目集或者项目群，与其中的某一个项目的利益相关度不高，可能只是邮件中的“抄送”对象。但是，他们有权利调用资源，如果不很好的管理他们，项目想要正常推进也是不容易的。项目管理者联盟
我曾经参加过一个项目，我的职能经理对我的项目并不感冒，配给我的团队测试成员都是以新人为主，都处于学习阶段，这让我们团队中的开发人员很恼火，不仅要开发，还要教人测试?而且由于测试成员，测试进度慢，项目的进度也受到影响，测试问题已经成为项目发展的瓶颈。最后我反复同职能经理沟通，并且将问题汇报给发起人，我们部门老总，老总进行协调，安排了2名有经验的测试人员，并且配以无数的加班，项目才得以最终按时按量成功上线。项目结束后，团队成员的心情是不好的，我和职能经理的关系是僵化的。随后，我自己进行了复盘，我在总结，为什么会有这样的结果?training.mypm.net
项目启动时，只和项目发起人进行深层次的沟通和汇报，缺少和职能经理的对话，导致职能经理不了解我们的项目的重要性;pmp.mypm.net
项目执行过程中，没有及时的和职能经理汇报。换位思考，我是属于职能经理管辖范围，但是没有经常去汇报，显得他觉得自己不重要;项目管理者联盟
这个项目对我的教训也是非常之大，高权力的人一定要进行合理的管理，否则他们是有能力让你的项目举步维艰。项目管理者联盟
低权力 - 高利益项目管理者联盟
“低权力 -
高利益”的人大部分情况下就是项目组的成员，与项目的执行有直接关系，但是对项目的影响度有限，同时自身的利益和项目的成败息息相关。这一部分人我的建议是做好如下三点：service.mypm.net
沟通：沟通分为两种，一种是你传递给项目成员，让项目成员充分了解项目章程、项目目标和项目计划，同时要询问他们想要了解项目中哪些内容和信息;另一种是项目成员传递给你，你需要了解你要参加哪些项目会议，需要知道你可以从哪些渠道获得信息，需要明确获得哪些信息;项目管理者联盟
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