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打通“关系”,才好“游戏”-干系人管理的5***宝

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标题的“关系”和“游戏”都是噱头,请不要介意。“关系”就是“干系人”,“游戏”就是“项目”。因此,严肃一点说,标题应该是“做好干系人管理,才能做好项目”。


干系人管理是PMBOK第五版新增的一个知识领域,是从以前的沟通管理知识领域独立出來的。因此,请记住,从2012年起,PMI就完全认可并足够重视中国的发展,开始从中国引进管理理论标准了——中国“关系”文化理论。这是一个可能不是玩笑的玩笑。


那么如何打通“关系”呢?什么?你要点文章右下角的“投诉”?别闹了。我们是项目管理原创文章的公众号,不是升官发财指南,不存在败坏社会风气的行为。因此,你可能失望了,我们谈的还是“干系人管理”这样的"打通关系”。打通“关系”有五***宝,请记好了,项目管理中一定用得上。


一、干系人类别


干系人类别是按干系人在项目中所处的角色定义的分类,大型项目也可以用层次性的分解结构进行定义。PMBOK给出了一个比较通用且全面的干系人类别,可以参考,见下图。




在这个图中,注重于组织内部的干系人角色,还有一些比较重要的组织外部的角色没有列入,有时反而这一类的干系人对项目的影响更大或更复杂,应该注意补足,包括:

  • 政府单位

  • 金融机构

  • 社区群众

  • 社区管理机构

  • 行业协会

  • 公益组织

  • 媒体


这种干系人类别的定义,可以作为组织项目管理体系中的指南编制,用于所有项目。


有了比较全面的干系人类别后,我们就可以基于这个类别框架识别项目中每一个类别下具体的干系人了,这样一般情况下就不会遗漏部分重要的干系人而给项目带来风险了。


二、干系人清单


其实我更喜欢英文的List,因为List比清单更形象地表明了那种“罗列”的感觉。


为什么说干系人清单重要呢?我想问问读者中的项目经理,你们有没有在客户处实施项目时,突然偶遇客户的一些大Boss却突然记不起人家名字的情况?当有人可能对项目产生影响时,你却发现你对此人的基本信息尽然一无所知,是不是很悲摧。因此,对了,清单第一个作用就是项目“黄页”,做项目先得知道相关干系人的基本信息。


另外,只有列出清单,才能知道有没有遗漏一些关键的干系人。


最后,干系人清单也是后续规划、分析、管理、控制干系人的前提,有了清单才能更全面系统地整理相关事务。


关于干系人清单,还有一点值得注意的是,对于关键的或密切联系的干系人,干系人清单中应该具体到人,而不是简单地列示一个组织。因为人往往具有两个层次的利益诉求或沟通诉求,个人的和组织的,而这两者之间不一定完全一致,因此有在个人层面做干系人分析的理由。


三、分类分析模型


每个干系人对项目可能有不同的利益和态度,也可能对项目有不同的权力和影响,可以根据这些要素对干系人进行分类、分析或排序,并制定管理策略。这样可以有效分配精力、实施控制和减少风险。


构建良好的分类分析模型,可以形象地、定性地为干系人分类和排序提供依据。


第一类典型的分类模型为方格,如权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型等,PMBOK给出了下面这个例子:


简单说,B、H、F这三类干系人对项目的成果最关注,同时又对项目有最大的决策或财务权力或影响力,是项目经理需要重点管理的干系人。依次类推,项目经理对其它不同方格中的干系人可以采用不同的管理策略。


第二类典型的分类模型为影响矩阵,如我们下边列示的权力/利益影响矩阵:



定义好以上矩阵评估模型后,项目团队可以对不同的干系人进行权力和利益的不同级别的选项选择,即可自动获取干系人等级的结果,并依此定义干系人管理的优先级策略。



四、“关系”学


是的,我们还是要说到这个了。任何流传久远的文化,必有其可取之处,我们需要做的是,取其精华、去其糟粕。事实上,“关系”学早已作为一个新的热点流行在西方的管理实践中了。


关于这一块的内容,相信大多数的读者比本文作者更有发言权,因此我们只按自己的理解给些建议。


建议一:干系人管理时,请注意“面子”。人际关系中,往往是按“亲疏”来思考问题的,中国尤甚。因此,在平常遇到干系人的时候,基本的招呼要打,比如:你好、再见、谢谢、做得好、很抱歉。遇到领导层时,要表现出明显的尊重。听取别人发言时,要集中注意力、要倾听。可以和干系人聊一些工作之外的个人生活或个人兴趣的话题。这样,一方面,可以让干系人对你有印象,“混个脸熟”;另一方面,也是更重要的,你尊重别人,别人才会尊重你,在一些关键的时刻,才会给予项目支持。


建议二:干系人管理时,请注意“人情”。投我以桃,报之以李。中国人讲究“回报”,礼尚往来。在不违法违规的情况下,适当地做一些人情,有利于提升与干系人日常相处的和谐性,降低冲突和障碍发生的概率。


建议三:干系人管理时,请注意“互惠”。一定要想办法向干系人表达出项目的“格局”。个体是大局中相互依存关系的一员,不存在“与世隔绝”的个体,个体需要服从整体利益,同时,整体的发展也给个体带来回报。其实,这就是西方的“双赢”或“多赢”,但显然“双赢”或“多赢”这些概念格局还太小。美国可以用“北约”与西方盟友在军事上实现战略同盟,却无法用“一带一路”带来“互惠”,这就是中西方关于利益同盟理解的差异。


五、关联影响分析


识别干系人和规划干系人管理等过程是整个项目管理40多个过程中的一部分,这些干系人管理领域的过程,既需要接收其它一些过程的成果作为“输入”,同时也将自己的成果提供给其它一些过程作为“输出”。这就势必要求我们在做干系人管理时,也要将关联的影响做一些有效的分析。


首先,作为沟通管理领域分化出來的一支新势力,干系人管理与沟通管理有着密切甚至纠缠不清的关系。合理、清晰、有效地整理清楚两个管理领域各个过程之间的输入输出关系是做好两者之间任何一个管理的前提。


然后,干系人介入项目及对项目产生影响或受项目影响的周期是不一样的,与项目阶段性的交付成果有比较大的关联。因此,"制定进度计划"过程的输出成果能够为各个干系人介入项目的时间段提供依据,项目团队应该就此对各个关系人的管理周期做相关的时间规划。


最后,干系人可以是项目团队的“眼睛”和“耳朵”。他们的所见所听随时可能影响项目。换句话说,项目团队必须关注干系人的感受。在干系人管理过程中,发现异常的干系人反馈时,可能就是“识别风险”过程的一个输入了。

jackgz 发表于 2017-4-7 2:19:03 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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