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5、工作交接比较顺利项目管理者联盟
过去，人员的流失，尤其是研发骨干人员的流失会给研发工作造成很大的混乱。现在，由于有了新的体系的支持，人员变动后工作接手方面基本不会出现大的问题。
（五）项目管理者联盟：郭总，看到您出的一本书《用Project2002管理项目实务》，您能谈谈Project软件在研发项目中的应用情况吗？Project软件应用在研发项目中要注意哪些问题？
郭富才：PROJECT软件在项目管理方面是非常实用的工具，特别是针对我国的企业，根据我多年来咨询的经历，发现大多数企业还没有用项目管理方式进行产品开发管理，他们还在使用原来计划经济遗留下来的按照职能管理的方式进行产品开发，甚至没有项目整体计划；有的企业制订了产品开发项目计划，但项目计划是用WORD、EXCEL来做的，我们告诉他们，用这两种工具做出的计划，是比较粗的计划，事实也证明了这一点，他们做的项目计划，一个任务跨一两个月，这样很不便于项目管理控制，另外用这两个工具做的计划，也不便于项目在实施过程中更新管理，做出的计划是僵化的。我建议中国的企业，采用项目管理的方式进行产品开发管理，特别是目前许多科技型企业，规模不大，也就是几百人甚至几千人，使用PROJECT工具制订项目计划，并用它来跟踪控制项目足够了，这个工具价格不高，市场销售价一万元多一些，从性能价格比来说是较高的，而且现在书店里也有许多这方面的书籍可以自学，专业培训的公司也很多。当然有些大型项目，用TEAMPLAY、P3等更专业的工具那是更好不过的事情了。项目管理者联盟文章
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要说注意的事项，可能不同的用户遇到的问题不一，我这里也不一一列举了，我把我在企业中遇到的常见问题列举一二给大家分享一下：项目管理者联盟
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一是，许多用户用PROJECT制订了项目计划后，项目组成员同意了，项目的其他干系人也同意了，但没有把项目计划保存为比较基准计划。我们知道，比较基准计划是大家认可的项目计划，保存了比较基准后，项目计划的原始信息就给保留下来了，以后就是项目计划更新了，但原始基准信息还是保留着，我们要分析项目提前或者延迟多少，都是要和这个基准计划进行对比，甚至有的单位对项目团队进行绩效考核，其中一个指标是项目计划完成情况，比较的依据还是那个比较基准信息。项目管理者联盟
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二是，有的企业用PROJECT做项目计划，但项目开始后，没有及时对项目计划进行更新，导致项目计划和项目实施“两层皮”的现象发生。什么是“两层皮”现象呢，就是“计划归计划，实施归实施”，我给他们说，做出的项目计划不是摆设，而是要使用的，怎么使用，就是要随着项目进展更新项目计划。企业产品开发项目，我们建议要有周例会，通过周例会收集项目进展情况，识别项目新增加的任务，一并更新到项目计划中，这样的项目计划才有生命力。有的企业老是说“计划没有变化快，做计划也是没有用的”，我给他们说，就是因为项目有变化，我们才要不断地更新计划，这样的计划才是有用的。项目管理者联盟
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三是，PROJECT工具是一个专业化的项目管理工具，里面的有些功能，大多数中国企业是用不到的，或者就是用了，也是不到位，走过场，与其说走过场，那还不如在推行工具时暂时不做要求，等条件成熟了再说。例如“盈余分析”，有的书籍上译为“挣值分析”，理论上是一个很好的工具，就是用费用来说明项目进度的工具，要用好这个工具，数据的收集尤其显得重要，但东方人不善于收集项目数据，譬如说你让研发人员每天写日志，每天都要记录今天多少时间花在A项目上了，多少时间花在B项目了，一天两天可以，但让他们坚持下来长年来写日志，其难度就象要杀他们的头那么大，在这种情况下，就先暂时放放了。本来企业变革比较好的方式是不断改良，持续优化，而不是运动式的变革方式。
（项目管理者联盟 贾亚峰/访）项目管理培训
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