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金融行业的IT项目管理，处处展现出鲜明的行业特色，对IT治理的监管、严格的质量控制、兼具甲方和乙方角色的IT部门等。项目管理论坛
IT部门的地位和作用PgMp.mypm.net
民生证券股份有限公司的IT总监颜阳博士在证券IT行业做了20多年，对于整个金融行业的IT规划和治理有自己独到的见解。项目管理者联盟
众所周知，传统行业的IT部门运营模式是：业务部门提需求，IT部门负责实现(多数是外包)，系统上线后，IT部门负责维护。相比业务部门，总的来讲IT部门处于比较“弱势”和“被动”的位置。项目管理者联盟
去年民生证券的IT部门从组织架构上进行了改造。一般公司只有一个IT部门，而民生证券的信息技术中心下面有两个IT部门，一个跟传统IT部门并无分别，负责日常维护和运营;另一个则是研发部，尽量向业务靠拢，从被动跟随转向和业务的创新发展对接，人员配备和设计上也是按照产品划分，比如“商业智能及应用产品“组，“渠道产品”组等等，力图让前瞻性的研究重点推向落地。不再像以前，IT部门都是跟在业务部门后面，业务部门提要求，IT跟着做，做完以后跟着维护，现在IT部门更多的把一些触角往业务方向延伸，对业务起到一定的推动作用。项目管理者联盟
“在大金融圈里，银行的IT部门切分得更彻底，如网银、运营、网络，但在证券公司，我们这种架构不多。”颜阳总结到。项目管理者联盟
在笔者眼里，颜阳对IT部门的改造很符合PMBOK中对“运营和项目”的描述。“运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，”“项目是临时性的工作”，项目与运营相比，具有更大的不确定性，因此，颜阳说，凡是涉及到创新，非常规的工作是由研发部承担，而日常的工作由运营部门负责(虽然有的时候还是有重叠的地方)。项目管理者联盟
对于IT部门的定位，颜阳认为应当兼具甲方和乙方两个角色，在公司内部，服务于业务部门，服务于公司的客户。同时，作为甲方，需要管理好乙方。项目管理者联盟
甲方项目管理项目管理者联盟
或许是有了研发部的缘故，民生证券的IT项目并不全是外包的， 即便是外包出去的系统，与其他传统行业的IT部门相比，对于某些项目来说，民生证券的IT部门作为甲方的参与程度和管理力度都要高出许多。项目管理者联盟
颜阳举了一个他亲自担任项目经理的案例，图1是“综合服务平台”项目的组织结构图。中间方框里的便是由研发部组成的项目角色，有项目经理、质量监控、技术经理、测试组、开发监管组和架构监管组;左边是民生证券参与该项目的业务人员，角色较简单;右边是乙方，有项目经理、项目管理办公室、系统架构、开发、测试、文档交付、质量管控组等。作为甲方的民生证券，成立了项目建设小组来领导和协调内部IT部门和业务部门的工作，乙方则成立了项目管理委员会。项目管理者联盟
可以看出，甲乙双方各个层次的的项目角色之间都有很清晰的对接关系，比如最高层的甲方建设小组和乙方的项目管理委员会对接，控制层的甲方项目经理和乙方的项目管理办公室对接，执行层的甲方开发监管负责人对接乙方开发负责人等等。而在甲方内部，业务小组也和研发部的技术经理直接对接。项目管理者联盟
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图1： 综合服务平台组织角色结构图项目管理者联盟
这样一个清晰的角色和职责划分非常利于项目过程的控制。作为连接业务部门和乙方的IT研发部，需要主导业务需求和设计工作，对业务人员进行深度访谈。除此之外，还要承担部分开发工作，以及数据采集、网络环境、硬件和软件部署等等。转自项目管理者联盟
同时，对乙方的项目管理也需要比较较专业的水平。www.mypm.net
根据颜阳的描述，笔者认为甲方对乙方的项目管理主要体现在以下几个方面：
1) 图中所示的乙方项目组织架构是甲方所要求的，尤其是项目管理委员会和项项目管理者联盟
目管理办公室的设置(具体落地时不一定是这样的名字但必须要有这样的职能);项目管理培训
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