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施工企业的主要营业内容及经济指标源自于各施工项目，项目的生产进度完成情况、经营指标完成情况直接决定着企业的整体经营情况。在不考虑市场投标及其他因素影响、施工承揽范围及合同金额不变的情况下，合理有效地做好项目管控工作、最大化提升在建项目的利润尤为重要。项目管理者联盟
1、培养经营管理意识及创新管理思路club.mypm.net
“思路决定出路，意识决定行为”。对于项目管理来说，领导团队经营理念的创新与管理思路的开阔程度会对项目成本管理及利润空间产生较为明显的影响。training.mypm.net
生产进度是企业信誉与施工能力的体现，质量安全是企业发展的根基，经营管理是企业发展的血液，对企业的良性发展来说缺一不可。施工企业在以往的项目实施管理过程中更多地重视生产进度、质量安全这2条线，却忽略了同样影响项目实质发展的经营管理线，甚至造成项目“重生产、轻经营”的局面，这种病态的发展是不长远的，必须从思想认识上重视起来，并根据每个项目的特点重新博弈轻重，重新梳理这3者之间千丝万缕的关系，使3者之间维持平衡的状态，共同引领项目的良性发展，增强企业生命力。项目管理者联盟
在实际管理中，如果项目经营管理意识淡薄，过程成本管控力度低，项目管理精力集中放在“为干活而干活、为赶进度而赶进度”的施工过程管理中，则不利于企业进行项目管理。提升项目领导团队的经营意识、培养适用于当今市场经济下的管理新理念是施工企业需要重点研究的问题。club.mypm.net
提高项目管理人员对经营管理工作的正确认识。项目经营管理工作应是全员参与、共同努力、协作完成。不仅要在项目管理中做好生产进度、安全质量的过程管理，更要充分结合项目各部门的工作特点紧紧围绕项目的生产经营目标开展相关工作，着力提升项目的经营质量和效益。转自项目管理者联盟
建立项目经理经营责任制考核与内部经营责任管理办法等制度，在项目上全面落实推行并充分发挥其作用。要从项目经营管理指标实现情况抓起，促进项目整体经营管理思路及管理能力的全面提升。项目管理者联盟
要主动引领项目管理思路创新，鼓励新思路、新想法的探索实施，积极思考总结项目在过程管理中存在的问题，鼓励大家集思广益献谋献策，只要是有利于项目管理或有助于解决问题的意见或建议都应及时整理研究形成项目管理的“智慧锦囊”，为项目解决问题及创造效益寻找最有效的突破口。项目管理者联盟
2、落实执行项目前期策划管理service.mypm.net
规范项目前期策划管理工作的目的是增强项目管理系统性、科学性和前瞻性，使每个项目的各项经营管理工作有目标、有检查、有落实，始终处于可控范围内，从而促进企业整体项目管控水平的不断提高，这项管理制度的有效实施对项目全局性策划管控起着关键作用。在实际的项目管理中，项目前期策划工作形式化较为严重，过程管理执行落实不到位，期中分析工作开展不扎实，不能较好地发挥前期策划的实质作用。为了更好地开展项目前期策划工作，应当加强以下3方面管理：项目管理者联盟
(1)应提高项目对前期策划工作的思想认识，充分理解前期策划工作的重要性。bbs.mypm.net
(2)要研究前期策划的实质内容、编制切实可行的实施方案、准确测算项目目标成本及各项经济指标为后期可控管理及执行实施做好基础。项目管理者联盟
(3)企业主管部门应充分发挥主管作用，指导帮助项目做好前期策划工作，让前期策划工作落在实处，助力项目策划预期利润的稳保求增。service.mypm.net
3、做好项目经营成本分析项目管理者联盟
国内建筑施工行业市场的竞争日趋激烈，利润空间被压缩得越来越小，对项目精细化管理的要求越来越高。加强成本过程管控力度、提高成本分析准确度等措施对施工企业提高项目利润有关键性作用。孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆”，企业只有全面地、真实地了解自身的经营情况，才能通过管理手段实现成本控制，做到企业的精细化管理，进而适应市场的需求。项目经理博客
如今，部分施工企业不能真正地发挥项目管理作用的原因是经营成本分析不透彻、管理的具体内容重视形式、没有良好的应急能力，这些缺点都是限制企业提高盈利能力的关键因素。因此，企业应当重视成本分析工作，研究相应的控制措施，提高风险管理意识，具体可从以下3方面开展工作：PgMp.mypm.net
(1)应重点加强项目领导人员的成本管控意识，注重成本过程分析，及时地组织开展月度、季度、年度经济分析工作。项目管理者联盟
(2)应及时地制定项目成本分析工作的具体实施办法及实施流程细则，明确各部门在成本分析管理工作中的职责及要求，确保成本分析数据的真实有效，便于成本分析工作正常有序开展。项目管理者联盟
(3)要注重数据的量化对比分析，要客观地、真实地、准确地反映当期项目实际的经营状况，同时全面查找项目成本管理中存在的“短板”，主动分析成本管控中的问题及难点，针对问题研究制定相应的控制及解决措施，为领导决策提供有效的依据及建议。项目管理者联盟
4、加强项目工程分包管理项目管理者联盟
我国施工企业步入转型升级提质增效阶段以来，人员管理模式逐渐从劳动密集型转向管理型。体制机制的改革使企业的自有职工队伍逐渐从项目管理中抽离出来，取而代之的是劳务分包队伍及专业分包队伍，工程分包份额及需求数量也快速增长，同时成为了项目成本管控的重要组成部分。在实际管理中工程分包管理漏洞较多，制度落实执行存在偏差，特别是违规招标、违规分包、违规结算、违规补偿、违规回购设备(材料)等事件频频发生，给企业经营造成了负面影响，同时也会给项目管理人员廉洁从业埋下较大的隐患，管控项目分包成本、做好项目工程分包管理工作变得尤为重要。项目管理培训
落实完善项目工程分包管理制度，结合项目前期策划做好工程分包策划工作。本着合作共赢的理念、诚信合作的态度，结合工程项目实际情况，编制较为合理的分包指导价格;严格按照相关法规及管理办法程序招标引进分包商，做好分包合同的起草、审批、谈判等工作;要以主人翁的态度，在过程施工管理中对外协队施工人员进行人文关怀，为企业树立良好形象及口碑。
要主动深入分包队伍当中，给予更多的技术、质量、安全、成本等管理方面的帮助指导，深入开展分包成本管理工作为项目与外协队的合作共赢做好基础工作;要积极培养长期合作的合格分包商，促进企业健康稳定发展，对于综合管理能力较强、诚信度较高的外协队伍，要予以充分肯定并给予更多的合作机会及平台;要增强分包管理中的法律风险防范意识，做好事前风险防范、过程重点控制、事后积极总结经验等工作，将可能存在的分包风险降至最低。项目管理者联盟
要充分发挥企业内部有关职能部门的主管作用，加大对项目工程分包管理的检查力度及深度;以维护企业利益为宗旨，以保护领导干部为原则，及时发现问题并追究问题形成的原因，落实有关人员责任;从根源出发，斩断一切不法利益链条，确保项目成本管控的严谨不疏。项目管理者联盟
5、落实执行章制度项目经理圈子
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