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中国当下，一说到采购的问题，首当其冲的就是低价中标，大家都早已深受其害，对其深恶痛绝。很多企业高管对低价中标怨声载道，认为低价中标助长了以次充好，导致产品和工程建设质量下降，优汰劣胜，是高质量发展的拦路虎和绊脚石。就连官媒都一再发声诟病低价中标导致建设工程质量问题频发，认为只要低价中标原则不变，就很难有什么工匠精神、百年老店。在工程领域，更有人戏称低价中标是饿死同行、累死自己、坑死业主。一时间低价中标貌似罪大恶极的人民公敌，取消低价中标的呼声空前高涨。但是，当我们把视角从中国拉到全球，世界其它地方在招标采购时也都遵从低价中标的原则啊，那么为什么唯独只有中国会把低价中标当做是一个非常严重的问题来讨论呢，所以当世界人民看到中国人民如此痛恨低价中标时可能会觉得怪怪地——如果不是低价中标，难道是高价中标吗?本人曾经分别在国企和外企都做过工程项目采购工作，也曾经作为工程项目服务供方参加过N多次招投标，为此也谈谈看法供同仁们参考。项目管理者联盟
我就职一家外资电力投资公司，负责中国低成本国家战略采购工作，相比原有都是欧美日韩供应商的采购环境，中国被定义为低成本国家。工作内容是选拔中国供应商参加全球范围的招标采购，以便应对日益增长的能源价格所带来的成本压力。在选拔中国供应商时，总部要求不仅供应商的设施、技术、能力、业绩等方面要满足要求，而且只有价格水平低于欧美日韩供应商均价的20%才有资格参加全球招标。我当时就很疑惑，既然各方面都是满足要求了，为什么还要设定一个20%的价格门槛，是否涉嫌歧视中国供应商呢。总部方面解释说不是歧视，虽然推荐的中国供应商基本满足了要求，但是在其它方面仍然存在风险，比如不了解欧美标准，而我们采购的设备全部要符合欧美标准，因此需要额外的设计审核费用投入;中国供应商在项目当地没有售后服务网络，一旦设备出了问题，不能在24小时内及时提供服务，会增加运营成本和减少收入;中国企业的管理有差距，需要额外费用投入用于采购合同执行的质量和进度管控;提供设备可能存在质量问题，将会导致项目延期投产的额外损失。我当时就以为这些不过是总部的说辞而已，可是后来发生的事情，证明了总部的考量是完全正确的。项目管理者联盟
1.案例一：菲律宾电厂静电除尘器改造项目项目管理者联盟
这个采购是中国供应商第一次中标，利用大修有限的时间更换老电厂原有静电除尘器内部部件及部分外部设备。在现场安装过程中突然发现由瑞典直运到现场的高频电源设备是50Hz而非要求的60Hz。因为大修时间是事先规划好的，如果不能及时完成，将会严重影响电厂的营收，整个中国战略采购团队承受了非常大的压力，经过大量的沟通协调，最终中国供应商的分供应商瑞典工厂打破惯例加班加点赶工，总算在最后一刻完成了更换，电厂按时投运了。尽管如此，在整个事件中所有相关人员着急上火、担惊受怕，电厂方面也额外支出了安装赶工的费用，尽管在采购合同执行时已经聘请了第三方检验公司驻厂检验，但是最后还是出了重大质量问题问题。项目管理者联盟
2.案例二：三个变压器采购合同项目管理者联盟
在大型电力变压器招标中，我们推荐的是国内头部变压器企业，其落成不久的新建生产设施连总部见多识广的全球战略采购副总裁都非常惊讶，根本没有想到中国企业会有如此先进的生产设施。被推荐企业先后争得了3个大型变压器采购合同，执行结果却是一言难尽。项目管理者联盟
第一个供货合同是为阿根廷的一主力火电站提供2台大型电力变压器做备用。前面的设计及生产制造还算比较顺利，在发货之间我们建议找两三家比较有实力的货代单独询价、比价，只要不超过原来的运费预算就应该可以了，但是企业没有听进去，还是按照企业内部的规定要招标而且要低价。等到一开标发现坏了，海运费报价高到无法接受，因为好几家货代参加招标，货代本身并没有运输这种大型变压器的重吊船，都是少数几个船东所有并且数量不多，不像散装船或集装箱船，货代也需要向船东询价才能报出价格。公开招标导致了信息误传，即在某个时间点、在某个中国港口有很多台大型变压器要运输，再加之又碰到年初淡季，在外跑的重吊船就更少了，运费报价自然就像坐了火箭一般。结果企业陷入了两难——按时发运，运费无法承受，必然亏钱;拖后再运，又可能面临拖期罚款，也要亏钱。项目管理者联盟
第二个供货合同是为阿根廷的变电站扩建提供一台大型变压器。等到现场安装检查时突然发现变压器内部松动损坏了，不得不在当地找变压器工厂并从国内派技术工人到当地修理，而阿根廷的签证又非常难办，简直费了九牛二虎之力。尽管最后修好并投运了。但是买方要求索赔，一是因损坏导致变电站交付拖期;二期合同要求是新的，提供的却是修理过的，并且大型变压器芯子需要在无尘车间制造，而在当地修理的车间没有无尘设施。项目管理者联盟
第三个供货合同是为多米尼加主力火电厂提供一台大型变压器做备用。在出厂试验时温升超标，当时我们建议企业坐下来好好分析下根本原因，然后再对症下药。令人遗憾的是企业认为没必要，鉴于工期紧迫，认为简单地增加散热面积就可以解决。结果温升还是超标，改成强制循环，依然超标，直至最终重做内部结构，改变内部油循环路径才解决。至此9个月已经过去，拖期罚款是跑不了的。项目管理者联盟
从上面的案例来看，尽管我就职的企业也是最低价中标，但与国内相比，彼最低价非此最低价。在比较价格之前，一定要把价格背后的东西填平补齐，才是“apple”与“apple”的比，而不是“apple”与“pear”的比，实质上比较的是价值而非简单粗暴地比较价格数字，最终选择一个性价比最好的，而不是一个价格最低但有风险却又不自知的。项目管理者联盟
再说一个国内项目采购的案例。club.mypm.net
2001年某个世行贷款的火电项目采购钢结构，某水工机械厂以超低价格中标，在预付了部分材料款之后的两个月去工厂查看，却没有发现丝毫与该项目有关的痕迹。再三逼问下，工厂说了实话，工厂因经济不景气欠了不少的工资，不得已把预付的材料款发了工资，而钢厂需要先付款才给发货，所以现在没钱买钢材了。面对这个骑虎难下的噩耗，经过反复研究不得已采用买卖双方与钢厂一起签三方协议，把材料款直接打给钢厂，钢厂发钢材给工厂，最后总算是有惊无险。这个工厂同时也签了另外一个外资企业项目的钢结构供货合同，结果是一样的故事却不一样的结局。在外资企业得知预付材料款被发了工资之后，立即终止了采购合同，而且听说决定签低价钢结构合同的人被炒了鱿鱼。项目经理圈子
再说说近几年我参与投标的经历，下面举几个案例：项目管理者联盟
1.某集团公司在东南亚投资一个大型火电厂，EPC工作由其下属工程公司承担。由于担心工程公司的理念与能力，为确保高质量交付项目，满足投资收益要求，集团公司对设备的质量管控提出了很高要求，工程公司为此按照要求招标需要的服务。在针对项目要求和工程公司能力评估的基础上，我们精心准备了技术方案，多达几百页，可招标方的评标过程却让人大跌眼镜。招标方从专家库抽取的评标专家仅仅用了不到半天的时间就把几家的技术标评完了，然后就看谁价格低。先不说国内有关一带一路项目质量管控方面的专家本就稀少，而专家要在不到半天的时间把各家几百页的技术文件都走马观花看一遍都难，更不用说再根据实质差异打技术分了。情况表明招标方根本不关心技术服务方案，默认都符合要求，最后只看价格。事实上并非如此，作为竞争对手，谁家什么样、什么能力自然门清，只是招标方不清楚，以为都能满足项目的高要求。bbs.mypm.net
2.参加某国际工程公司的一带一路火电项目的服务招标。由于最低价中标被广泛诟病，因此该国际项目采用综合评分法评标，并且是所有类别的每一项采购都是按照技术标占40%、价格标占60%来评分，无论是设备、材料还是服务的采购招标一律按此办理，现在国内有很多企业招标都是照此办理，也不知道是谁发明的。那么问题来了，采购一个大型定制设备和采购电缆或通用钢结构都采用一样的评分比重合理吗?大型定制设备技术肯定是主导，所以技术标占80%，甚至90%都不为过，而像电缆或通用钢结构这类低技术含量设备性材料类的采购，技术标占20%顶多了。所以不论采购对象的特点和具体情况，一律按照一个分值比重评标简直是太简单粗暴了。项目管理者联盟
3.还有某个一带一路项目，在评标结束后只看低价，我所在企业从战略层面考虑决定在价格上跟随最低价。招标方为稳妥起见，把一个项目的服务也分成两部分分别授标给出最低价者和跟随者。等到项目开始执行了，招标方慢慢地发现出最低价者完全没有按照当初承诺的派遣满足要求的服务人员，服务质量自然很差。而跟随者尽管是赔钱的合同，但仍然派遣合格人员服务，招标方非常满意。期间，招标方一度想终止与出最低价者的合同，把剩余工作转给跟随者，但被跟随者拒绝了，因为干得越多赔得也就越多。最后招标方不得不投入很多人力贴身监管出最低价者，要求其派遣合格人员，否则终止合同并进行索赔。由此出最低价者不得不高价外聘高手来服务，最终亏了很多。这个招标方很令人钦佩，在其意识到出最低价者的问题后能够及时采取有效补救措施，尽管额外投入了很多人力监管，增加了成本，但结果还是好的，不至于报隐患留给现场安装。如果招标方都能像这样监管供应商的话，我想就不会或者很少会发生恶意报低价的情况了;之所以会有人恶意报低价，就是可以一以贯之、没有底线地通过偷工减料、以次充好来获取利益，并且屡试不爽，这是跟采购方粗放管理分不开的。项目管理者联盟
从上面的案例看，最低价中标问题的根本原因并不是投标价格低于成本，而是国内采购管理的不成熟。很多人都以为工程项目采购简单，设计院提供了技术协议，再与标准合同文本整合到一起发标，然后再选个最低价就大功告成了。其实不然，在工程项目上很多都是定制采购，不像买电脑、汽车、手纸这类规模化商品，采购人员需要有能力分析出最低价背后的原因是恶意还是善意。所谓恶意是投标方就是抱着以次充好、偷工减料的企图，利用最低价中标和审计监管的规则报出低价。如果授标给他，自然而然就不会有好结果，除非采购方有很强的管控能力。而所谓善意是投标方出于战略考虑，如为图长远合作而报出低价，以便成功合作后可以彼此增进了解，以正常价格开展长期合作，或者为取得重大项目业绩等等，其供货设备质量并不会因低价而有任何影响。因为投标时就已经预留了亏损额度，报最低价的目的不是为了直接获利，而是获取其它方面的间接利益，所以必须要做好，不然就违背了初衷。采购人员还应有能力了解和分析价格差异的背后故事，对于竞争性货物的采购招标来说，各家的投标价格不会差别很大。一旦出现比较大的价格差异，一定要问清楚出低价者为什么报这么低的价，出于什么目的。项目管理者联盟文章
除此之外，在国企系列的工程公司，对采购活动进行审计人员的不专业也是造成低价中标问题的一系列原因。很多审计人员并没有采购管理的理念，不知道应该怎么对采购活动进行正确的审计，反而纠结于价高、价低，自然无法与被审计的采购人员在一个频道说话，没有共同语言，因此负责采购的人员为避免麻烦，只有选最低价。那么外企是如何进行采购审计的呢?我所见到的是首先在投标、定标流程上有制约，即采购部门组织招标和评标工作，然后把所有投标人的综合评价提供给项目经理，由项目经理从项目整体风险与收益角度考虑确定选哪一家，并一定会选最低价。而审计部门更多是审查整个采购流程与决策是否符合公司的政策、作业标准与指导，而不会纠结于价高、价低。项目管理者联盟
总之，最低价中标之所以只有在中国成为了一个问题，究其原因一方面是国内的采购管理和环境还不成熟，不能或不想搞清楚低价背后的原因，一旦签订了采购合同，很多都是以包代管，也就不能在后续执行过程中消除因恶意报低价而产生的风险;另一方面是采购审计的不成熟，不能以专业的采购管理视角来审计采购活动，为了体现存在感反而纠结于价高、价低这些没有任何价值的细节末页，使最低价中标引出的问题雪上加霜。从专业的角度可以说有什么样的采购方，就有什么样的供应商，恶意报最低价，造成优汰劣胜、劣币驱良币的根本原因不是最低价中标规则本身的问题，而是采购方的不成熟、不专业所导致。PgMp.mypm.net club.mypm.net
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