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进入新千年以后，特别是国家一带一路战略的推进，越来越多的国内设计、施工、制造、进出口贸易企业参与到国际工程业务当中，成绩斐然。在最新一期发布的2021年度美国《工程新闻纪录(ENR)》全球最大250家国际承包商榜单中共有78家中国企业入围，数量较上年增加4家，中交建、中电建、中国建筑更是位列前10。中国上榜的企业数量连续蝉联世界之首，美国以41家上榜企业居第二位，土耳其位列第三位(40家)，意大利位列第四位(12家)，日本和韩国并列第五位(11家)。不少的国内工程承包企业也是雄心勃勃、积极进取，提出了对标国际一流，建设国际一流工程公司的口号与战略目标。项目管理者联盟
中国近二十年的基建狂魔为中国企业承包国际工程创造了非常好的基础，无论是各个行业，还是在设计、制造、施工和调试等方面都培养和锻炼出海量的工程与技术人才，装备制造供应充足，甚至是过剩。特别是在工程施工方面，海量的高技能技术管理人才与熟练技术工人，在项目工期方面拥有绝对压倒性优势，加之国家在政策和保险、银行层面充沛的金融支持，所有这些都使中国企业成为国际一流工程公司成为可能。反观美欧日韩，由于工程技术与管理人才匮乏，装备制造行业凋零，很多原有从事国际工程承包的企业纷纷退出，转而专注于高端装备制造或工程咨询业务。但是从另一方面来看，很多国内企业并没有认识清楚什么是国际一流，国际一流工程公司应该是个什么样子，而是一味盲目贪大，集团推进、多船出海、群狼战术，力争上游。结果虽然规模是做上来，却是大而不强，一个项目亏损几个亿、十几亿、几十亿的案例时有发生。国际业主层面认可度也不高，同样的工程项目，如果授标给中国企业，价格必须低、工期必须短，但要是授标给美欧日韩，则价格又高工期又长，完全是两种待遇。笔者曾分别就职于国内和国际知名工程公司核心项目部门和职能部门，也曾经对Bechtel、WorleyParsons、Alstom、Technip等这类有知名度的国际工程公司做过一些了解，算是吃过猪肉的人，知其个中滋味，因此把我知道和体会到的分享给矢志于创建国际一流工程公司的国际工程同仁们参考。talent.mypm.net
国内的国际工程公司，即使是名列前茅的，与国际一流工程公司相比在工程项目执行管理层面仍然存在着巨大的差距。尽管一些国内的国际工程公司与一些知名国际工程公司有过合作，了解一些表面上的差别，但是只有在进入到其内部核心部门参与项目工作，也才有可能真正体会到差距会如此之大。很早以前我曾在国内的国际工程公司执行国际项目，与一些知名国际工程公司人员在工作上打过交道，感觉他们个人的能力水平好像也没有比我们高多少，但是完成的工作一比起来，那可就高得不是一星半点，当时很是迷惑他们是如何做到的，简直有如化腐朽为神奇一般。直到后来就职于国际知名工程公司，也才恍然大悟，知道了其中的根节所在。这些国际知名工程公司在经过几十年的经验积累、转化的持续改进，每一个企业都建立了符合业内普遍认同的工程项目管理最佳实践，并用于指导和管控工程项目执行的一整套作业标准和指导，构成一个与自己企业禀赋、特点、组织机构、企业文化与价值认可、市场细分等等相匹配的管控体系，其中很多作业标准和指导已经模板化、工具化、平台化，成为了企业独有的工程项目管理技术诀窍。在这些知名的跨国国际工程公司里工作，无论你是在全球哪个国家、哪个地区办公室或分支机构，也无论你说什么语言、什么肤色、是男是女，只要是同一岗位做同一样的工作，就都是按照同一个作业标准或指导，或者使用同一个模版或工具，在同一平台上操作，所以最后的工作成果自然也就大差不差。转自项目管理者联盟
在我刚一入职一家国际知名工程公司的时候，就被给了一份多达几十个的作业标准和指导清单，要求在3个月内一边熟悉工作，一边要把这些与岗位工作有关的作业标准和指导都看完，并签字确认。每一个需要看作业标准或指导之中还链接有很多其它的作业标准、指导或模版，并且是全英文，当时看到这些真是一个脑袋有两个大。好在3个月总算把这些作业标准和指导给啃下来了，接下来的工作就相对容易些了，只是还不是一个熟练工。在学习指定的作业标准和指导过程中还发生了一个有意思的事情，在一个作业指导中发现了一个严重错误，一个公式引用错了，开始还不太敢相信，因为这个作业指导存在有些年头了，全球办公室好多人都学习过，怎么可能有错。后来找到我的领导请教，经过推导发现是错的，接下来就联系总部对应的职能部门主管告知，很快这个作业指导就被修改、升版了。接下来发现这个作业指导已经被工具化了，全球很多这个岗位的人员在工作中直接使用工具干活，而不需要参照作业指导，所以实际上也没有几个人在认真看这个东西，错误也就一直留在那里了。后来渐渐发现身边的很多人对工作中用到的作业标准和指导所涉及的理论基础、实践基础、含义并不清楚，大多都是只知其然不知其所以然，反正这么照着做就不会错，也无需去琢磨它为什么要这么做。实际上这套体系是建设和完善在欧美基建高峰的中后期，是由一批工程项目管理理论与实践经验非常丰富的人把他们的经验以作业标准和指导为载体，转化成了企业宝贵的知识财富留存下来。而后人再执行项目即使没有前人那样历经磨难、经验丰富，但只要顺着前人已经铺好的路再走一遍，自然就容易多了，即使偏一点也偏不了多少。因此企业在执行项目时就不会受那些经验丰富的老人退休、离开，而新人经验有限的困扰，影响项目执行结果。这套体系的价值还在于是一个很好的内部培训体系，每一个新人到岗都需要3个月的自学培训，学习与自己工作有关的作业标准和指导，其后再加上主管日常的工作指导，很快就能够胜任工作。而且有了这样的安排，在招募新人时就不需要被招募对象要有多高的水平、能力，多么丰富的经验，自然也就节省了大量的人力成本，并且也不用担心人才的流失，不受人口红利逐渐消失的困扰，而这些都是国内的国际工程公司眼下和未来面临的问题。此外，这套体系还是一个很好的考核体系，每一个员工的能力如何、工作结果好与不好、对与错很容易衡量，使主管对下属日常管理和考核变得非常容易、简单和高效。我曾经见识到有的跨国国际工程公司执行EPC项目的过程犹如工厂流水作业线一般，每一个参与项目的人员都如高速运转产线上的一个工人，非常高效。项目管理者联盟
再反过来对比国内的国际工程公司，即使是头部的企业都完全没有这样实用的项目执行管理体系。也有企业自建或请咨询公司编了一套体系，但也仅仅是一个形式大于内容的东西，完全与实际工作脱钩，执行项目的人过去怎么干现在基本还是这么干，不是不想用而是那个体系确实不实用。所以时至今日，我们看到的普遍现象是一个大型集团公司下面N多个企业或N多个部门都在做国际工程业务，全凭各自经验、各自理解、各自国际化水准执行国际项目，简直是八仙过海各显其能，看不到一个强大集团的统一管理，也看不到集团层面有效的项目执行风险管控，直到捅了娄子、出了大窟窿，也就只能交给领导去擦屁股吧。因此，要想真正成为一个国际一流工程公司，建设一个符合国际工程项目管理最佳实践并且实用的项目执行管控体系势在必行。如果没有这样的体系，所谓国际一流只不过是空喊口号，所谓集团也不过是一个大牌之底下N多个体户的集合体。talent.mypm.net
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