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团队中有了必要的原则和方法论，怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。项目经理圈子
无论从团队管理的角度、或者是个人管理，希望各位读者能从中受到一些启发。blog.mypm.net
1、明确且达成共识的项目目标，确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献项目管理者联盟
解决上下同欲的问题，我们有个一直在使用的方法就是OKR。它能帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家我们现在要做什么?转自项目管理者联盟
接着拟定 2~4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。(不了解OKR的同学可以看看这个OKR知识库：OKR从认知到落地)blog.mypm.net
OKR(目标与关键结果法)是在大多数人认为的制定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。项目管理者联盟
目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的;项目经理圈子
关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是定量的。项目管理者联盟
限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期，毕竟很多项目或工作都有较强的时效性;www.mypm.net
定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展，判断团队效能;www.mypm.net
结果评定是周期末做的事情，对关键结果的完成情况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定做出参考;项目管理者联盟
2、项目与关键结果对应——精细化的任务分解——任务责任到人项目管理者联盟
项目与关键结果对应我们团队项目执行的第一步是创建与目标关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。www.mypm.net
精细化的任务分为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的力度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。talent.mypm.net
任务责任到人在进行一些重大项目时，可以用工具Worktile将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标(可能是关键结果)开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置唯一负责人(之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工)。项目管理者联盟
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
规定截止时间在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者最多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂。项目管理者联盟
所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间，这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险;
另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。项目管理者联盟
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。项目管理者联盟
有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。项目管理者联盟文章
其实，这个问题通过优先级、责任到人、规定每个细任务的截止时间等方式已经能一定程度解决。除此之外，从管理层的角度来说，必要项目和必要的时间也可以通过记工时，了解工作饱和度的方式来督促项目的进展。www.mypm.net
就比如说，通过甘特图了解到谁当前处于没有任务状态。并且可查看每个已完成的任务，了解所花费的工时，判断工作饱和度。项目管理者联盟
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。项目管理者联盟
管理层可以从项目维度、成员维度查看任务的情况以便及时的驱动。training.mypm.net
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