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根据不同组织的管理需要，PMO组织大致分为三种类型：辅助型、控制型、战略型。很多企业PMO初期往往采用“辅助型”的形式，随着人员项目管理知识的丰富与经验的提升，内部职责与权限逐渐明晰，1-2年后逐步进阶到“控制型”PMO，之后的2-3年一直处于该阶段，发展缓慢。此时的PMO除了要不断优化项目管理流程和工具，还需要主动“出圈”，向上寻找，以便从更高纬度解决在低纬度时难以解决的问题。
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1.抓住成长契机
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PMO组织的成长是阶梯式的，不是线性连续的，它不会随着时间的发展自然的从一种形态进阶到另一种形态，如果没有抓住契机，推动其向下一个阶梯跃进，则很有可能经过一段时间后走向衰退。正如企业的组织成熟度，随着时间的推移，在进入衰退路径前的关键决策点，必须有合适的最佳实践支持组织变革，从而向下一个阶段发展，否则，组织很可能会走向没落。组织变革的关键决策点，正是PMO进阶的契机，PMO在推动或协助组织变革时，也要抓住契机，与组织一同完成自身的变革，这样才能更好的服务于组织的发展，同时完成自身的进阶。
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2.获得高层的支持
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PMO在推动组织变革和自身变革时，若没有高层的支持，是不可能完成的，因此，获得高层的支持，参与战略的制定对PMO十分重要，它将是PMO开始涉足战略管的开始。企业战略管理委员会的职责除了制定企业的战略、评审战略项目的规划、监督战略的执行，还有一个重要的职责就是在高层内将战略达成共识，如果高层对于重大的战略无法达成共识，也就不会投入大量的资金、精力去做这件事情，这个战略就很难落地实施。
转自项目管理者联盟
3.参与战略的制定
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企业的发展战略通常战略管理委员会制定，PMO不是企业战略的制定者，而是参与者，PMO参与制定战略的全过程，可以了解制定战略的背景信息、采用的工具和方法、制定决策的流程，从而对组织战略有更为充分透彻的理解，为之后管理战略的执行和落地奠定稳固的基础。同时，PMO参与战略的制定，可以向战略的制定者反馈当前的资源情况、实施能力、成熟度水平、潜在能力等因素，以确保战略的可执行性。PMO参与到战略制定部署和业务管理越多，其自身的价值也越大，给组织带来的增值也越多。
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要参与战略制定，首先要明白什么叫战略以及战略管理的一般步骤。很多企业将战略目标等同于战略，例如“成为一家低成本运营的公司”、“从防御转型为行业应用”等，这些只是目标而不是战略。而真正的战略的定义一般包含：确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现目标进行资源分配。
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4.了解战略解码
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战略制定后要落地，而不是束之高阁。通常最怕出现企业内有一个很好的战略规划，但是企业内各团队基于自己的想法产生了各个不同的项目，这些项目跟战略规划方向还不一致，这样会产生执行跟想象的方向是脱离的，脱离的结果就是导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。
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谁来保证战略的落地?PMO!这也是战略型PMO最大的价值。战略型PMO，在评估项目优先度、资源分配和人员调整时会时刻谨记实现公司战略价值这一中心目的，通过组织战略解码，让不同的项目、不同的工作，与战略规划衔接一致，最终实现企业的战略价值。
战略解码常用的工具是平衡计分卡和战略地图，企业根据SWOT模型中得出的战略类型，设定平衡计分卡中四个维度在战略地图中的比重，笔者认为，平衡计分卡中的“平衡”，除了四个维度之间的平衡，更重要的是四个维度的权重结构与战略类型的平衡。下图是基于平衡计分卡和战略地图的战略屋的一个样例。
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5.推动战略落地
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企业的战略一般规划未来3到5年的时间，而市场环境和政策法规每年都可能发生较大的变化，因此，企业每年需依据行业发展形势、市场竞争态势、规划执行情况等内外部环境变化进行战略滚动修编，同样，为支撑战略达成而制定的项目也需要年度甚至季度滚动规划。不同的是，战略的年度修编一般是补充说明或微调，不会有较大的改变，毕竟频繁的战略变更不利于企业的长远发展，而项目的规划则可能发生较大的变化，尤其在互联网行业，这种变化较为明显。因此战略落地实施过程，持续滚动的项目优先级评定及重点项目规划评审活动将作为战略型PMO最主要的工作内容之一。
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6.篇后
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一个PMO团队，从组建到真正做到优秀，是一段漫长的过程。在这个过程中，PMO成员需要主动“出圈”,向上寻找，抓住契机，用战略思维与企业的未来对话，提升PMO的工作价值，为企业的发展做出更大贡献。
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本文作者：苏宁金融--邹阳项目管理者联盟
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