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资源配置主要指施工过程中所需的劳动力、物资、设备的种类和数量，科学合理的资源配置能够产生较低的施工成本和较高的使用效率。项目施工过程中产生的劳务费、材料费、机械费占项目成本的80%-90%，甚至占比更高，施工过程中如何降低上述各项费用，取决于如何科学有效的配置和管理项目所需的资源。项目管理者联盟
一是劳动力配置。talent.mypm.net
根据项目施工组织安排，合理有序组织劳务人员进场，并随着施工组织变化适当调整劳动力投入。避免由于窝工、抢工等不确定因素，增加施工成本和产生经济纠纷，以及由此产生的高额索赔。选用和培育有实力、守信用、长期合作、专业技术能力强的劳务队伍，建立与之共赢共生的新型合作关系，降低劳务分包成本。转自项目管理者联盟
二是物资采购管理。项目管理者联盟
由于相当一部分企业和项目支付能力不足，导致物资采购成本增加，无形中增加了项目施工成本，打造企业供应链和金融链是有效降低物资采购成本的重要途径。加强主要物资消耗量核算、降低非正常损耗，提高周转材料的利用率和处置率，控制辅助材料采购成本等，是现场物资管理的重要工作，对于降低施工成本效果显著。talent.mypm.net
三是机械设备配置。项目管理者联盟文章
目前，大型施工企业一般不再保有一般大中型施工机械设备，主要利用社会资源租用设备。然而，租用机械设备的数量、进退场时间、结算方式等，对项目成本的影响不容忽视，关键的还是提高机械设备利用率。传统的按月租赁机械方式应该得到控制，并根据其利用率情况，适时组织进退场;推行工程量结算模式、施工队伍自带设备等多方式，是降低机械费的一个重要途径。项目管理者联盟
七、成本管理与施工生产关系项目管理者联盟
通过笔者对一些项目的观察了解，发现一个基本的规律：但凡问题频繁、建设单位关注、公司总部关注的项目，都有一个共同的特点，那就是项目亏损，而项目效益好的项目基本上不存在上述问题。可见，项目成本管理与施工生产紧密相联，只要做到施工组织合理、均衡施工、无抢工窝工，项目成本基本上不会有太大的问题，它们之间是相互促进、相得益彰的关系。如何才能做到呢?首先是项目管理策划，项目中标后，公司总部需要组织对项目进行策划和交底，并提供强大后方支持，让项目不走或少走弯路。其次是加强对征地拆迁工作的支持和帮助，降低因征地拆迁对项目正常施工的影响。再次是根据项目实际情况，有序安排管理和施工人员进场，摒弃传统的盲目追求“跑步进场、大干快上”的生产组织模式，同时要随着外部环境变化，及时调整施工组织和资源投入。club.mypm.net
八、成本管理与工程质量关系club.mypm.net
项目成本管理与策划的前提是项目的各项管理都处于正常的受控状态，产品质量符合设计和规范要求，一旦发生质量事故，必将造成经济损失和增加更多的施工成本，将对项目成本管理产生“减法效应”。因此，工程质量对项目成本管理起保驾护航作用。在项目施工过程中，严把工序质量关，采取相关防范措施，消除质量通病，杜绝因测量放线与施工工艺控制产生的返工现象发生，避免因返工而导致工程成本增加。尤其是要重点预防项目交付运营后产生的质量缺陷，如结构物沉降、混凝土裂缝、隧道渗漏等，导致的返修费用额外增加成本。也意味着，项目必须把施工技术交底作为重中之重，以现场管理、工艺工法的标准化，建造品质工程。项目经理圈子
九、成本管理与财务管理关系项目管理者联盟
项目盈利能力是衡量项目成本管理与财务管理成效的重要指标，二者具有许多共同之处，其管理目标高度一致，是相辅相成、相互促进的，项目成本管理是财务管理目标得以实现的重要工具，财务管理是成本管理的前提条件和制度保障。财务管理中的资金管理、现场经费管理等，又对项目成本管理成效产生较大影响。club.mypm.net
项目管理中的劳务分包单价、物资采购单价、机械设备租赁单价与资金支付息息相关，印证了“羊毛出在羊身上”的道理。资金支付比例越高、付款越及时，各项采购单价越低;相反，一味降低支付比例、延后资金支付时间，在一定程度上导致各项采购成本增加。寻求资金支付与各项采购价格的平衡点，更有效的优化资金配置使用效果，是值得认真研究的问题。项目管理者联盟
现场经费控制是项目财务管理的一项重要工作，现场经费的高低直接关系到项目利润率，现场经费包含的内容较多，但最主要的还是管理人员工资收入，另外现场宣传费用是一项长期被忽视的费用，现场经费管理是一项复杂的工作，并非由财务部门可以独立解决。现场经费高低受项目管理模式、机构设置、定岗定编等影响，需要从企业层面更深层次去解决，当然现场经费中各项费用控制标准制定、严格考核措施也是不可或缺的。bbs.mypm.net
十、成本管理与绩效考核关系service.mypm.net
华为成功的一个重要因素，与其深入骨髓的绩效考核激励是密不可分的，通过“三高”激励机制去激发奋斗者的潜能，坚持以奋斗者为本的分配导向，不断突破资源与能力局限创造高绩效的管理理念，值得在项目管理中学习和借鉴。如何充分调动项目部管理团队的积极性、创造性，建立起一套基于项目管理、岗位及专业管理成效的考核激励机制，是解决项目利润率偏低、成本管理效果不佳的“金钥匙”。www.mypm.net
除传统的超额利润奖励分配制度，近年来一些企业推行的项目团队承包制、模拟股权制等承包方式，都是以实现项目预期管理目标为导向，通过尝试采取不同的激励方式，实现项目盈利能力的提升。但由于一般项目施工周期长、施工过程中不确定因素多，项目最终效益很大程度上取决于过程中的专项业务管理成效，如：施组方案与工程数量、劳务分包与结算、物资采购与管理、机械费用控制、现场经费与税务筹划等。因此，有必要建立涵盖各岗位或专业管理的立体化、精准化绩效考核体系，使得考核工作覆盖于项目管理的全过程、全方位，发挥绩效考核在成本管理中的激励作用。项目管理者联盟
项目成本管理是一项非常复杂的系统工程，具有链条长、节点多、难度大等特点，成本管理的背后往往需要相应的管理模式、机制体制、组织架构、品牌竞争力、信息化应用、供应链管理、资本运营等做支撑。实现降本增效不仅仅是成本管理部门的责任，项目成本管理不能“只见树木，不见森林”，需要有跳出成本管理管成本的思维，才能最大程度地提升项目盈利能力。blog.mypm.net
文章来源：《施工企业管理》杂志，作者：魏华东(中国中铁四局集团有限公司)项目经理圈子 项目管理者联盟
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