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必然也像个人一样，是一个系统，并且存在于一个更大的系统之内，这个更大的系统我们叫事业环境因素。所以，项目经理在管理项目的时候，无论遇到任何问题，无论要干啥，都需要以系统的思维来看，把项目作为一个系统整体来看。项目管理者联盟
既要关注项目内部进度、质量、成本等要素之间的关系，也要考虑对组织、社会、客户等等的影响。这就是系统思维。club.mypm.net
项目作为一种开放系统，不可避免地要和外界产生信息和物质的交互。学过PMP的同学都对ITTO很熟悉，就是Input,
Tools&Techniqes, Output。该模型不仅适用于每个过程，也适用于整个项目，乃至整个组织。如下图：项目管理培训
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一个没有任何管理(外力)的系统，必然是符合熵增原理的，也就是他的混乱程度会越来越强。项目作为一个系统具有临时性的特征，即必须在一个明确的时间范围内达成一个明确的目标。这是对项目经理最大的挑战。也因此，从本质上来说，项目管理的过程，就是通过对一系列相关领域关系的管理，使整个系统逐步熵减并持续保持稳态，从而确保结果的确定性。club.mypm.net
这么说起来略显抽象，举个具体的例子。training.mypm.net
无论学没学过PMBOK都应该知道，与项目有利益相关的人将有可能对项目的过程和结果产生正面或负面的影响，这些成为利益相关方。相关方的成分很复杂，有团队成员，组织内的管理者，外部合作方，供应商，客户，受到项目影响的其他人。项目管理者联盟
如果我们对这些相关方不闻不问，那必然在未来的日子里遭遇很多意料之外的“惊喜”。不同相关方我们需要分析他们对项目的影响力和利益关系，从而区别管理这些人的预期和参与度，确保过程中正面促进的越来越多，负面阻碍或者扰乱的越来越少。项目管理者联盟
这样想来好像并不复杂。可是我们忽略了两个因素。项目管理者联盟
第一，相关方之间并非互相孤立而是互相影响的。这意味着，当A给我造成麻烦的时候，我可能需要通过B来解决。我们叫借力。项目管理者联盟
第二，每个相关方的影响和利益关系随着项目的进展可能是变化的。这意味着，对于相关方状况的洞察需要持续进行。bbs.mypm.net
所以你看，是不是挺复杂的?这就是项目经理难干的原因。而这还仅仅只考虑了人的因素，还有其他很多环境因素没有考虑。因此，项目经理必须将系统的观念融入骨髓，才能在面临各种挑战和问题时，不会只关注局部问题，而忽略系统的整体性。项目管理者联盟
最后，系统思维是制定正确决策的前提。伟大领袖毛泽东在这方面堪称典范。在历史上，毛主席曾经做出过很多影响中国历史进程的战略决策，这些都是基于系统性的思考。例如：国共合作，抗美援朝。service.mypm.net
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决策的影响面越大，就越要立足更大的系统进行思考。甚至可以说，你能hold住多大的系统，就能成为什么样level的人。无论学术研究，还是从商从政。项目经理博客
三、系统思维的场景举例PgMp.mypm.net
PMBOK中有很多领域的知识都体现出了系统思维。除了刚才说的相关方参与管理，还有以下四个。
1. 项目的治理pmp.mypm.net
治理是一个框架，这个框架通常包含三个要素，职责边界，权力分配和运行机制。比如，当我们谈到组织治理的时候，通常会先想到的是组织架构，组织架构横向体现了组织内各个部门的职责边界，纵向体现了权力分配，而所有部门之间的协作，问题的解决，重要的决策则需要运行机制来保证。www.mypm.net
项目作为一个系统，也有自己内部的治理框架。这表现为项目组织架构、职责分工、决策机制等等的设置。而通常，项目又存在于组织中，因此项目的治理架构需要与组织的治理架构保持协调。在项目内无法解决的问题，或无法做的决策需要在更高层级去实现，这就突破了项目的职责边界进入到组织的决策机制中。bbs.mypm.net
例如，所有的项目管理计划，重要的变更等项目内是无法决策的，需要经过一个机制进行升级，由上一个决策层级来审批，并将结果传递到项目内进行落地执行。所以项目的治理，本身具备系统性特征。作为项目经理需要非常清楚，项目可以做什么，不可以做什么，什么情况下需要组织来决策，什么情况下自己可以决策。项目管理者联盟
图/项目治理架构示例service.mypm.net
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2. 计划的裁剪training.mypm.net
PMBOK第六版里提到，项目管理计划需要基于组织环境和项目特点进行裁剪。道理都懂，问题是怎么裁?项目管理者联盟
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