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同一项技术，甲方和乙方都会用到，都同样需要专业技术人才，因此笼统来说，甲方乙方的技术人员似乎应该差别不大。在执行角度来看确实如此，但是从管理角度来看，就存在着一些显著的差异。项目管理者联盟
甲方与乙方之间在负责对象、职责定位、工作重点、管理范围等方面其实存在很大的不同，理解这些方面的差异是非常重要的前提，可参见《甲方思维 vs
乙方思维》。项目管理者联盟
甲方对技术团队的知识结构的要求也就有所不同。甲方团队更侧重对整体技术方案、需求、项目过程、交付质量等的管理，而乙方团队则更侧重实际的技术实现交付，这种差别在基于成熟产品的项目交付中更显突出，乙方产品本身的设计、实现过程在甲方项目中基本不直接涉及。这就像买家具，更关注产品的各种外部属性，但不需要精通产品的具体制造过程，更关注如何使用产品满足自己的用途。项目管理者联盟
现在很多的甲方单位并不会自己研发产品，比较普遍的做法是将市场中成熟产品作为实现业务目标的手段，基于成熟产品实现自身的个性化业务。这种情况下，甲方技术人员的重点是要能够把握应用架构、业务需求、项目管理、交付质量等，而产品的具体技术实现细节，特别是与业务应用无关的底层技术实现，通常主要由乙方提供的。这部分工作要做好的话也是很有技术含量的，但甲方往往将其视为黑盒子，直接从市场中选用成熟的产品(当然，在一些有足够实力不需要乙方协助完全自主开发的机构中，这种技能在甲方自然也是需要的)。项目管理者联盟
因此，作为甲方的技术人员，在理解相应技术特性的基础上，更注重如何准确判断产品技术能否满足自身需要，更关注如何运用这些技术实现业务目标，关注整体应用架构、业务需求、项目管理、交付质量等。项目管理者联盟
从人员的个人工作作风来看，由于甲方与乙方工作职责的不同，对工作责任心的要求也有很大不同。经常有人开玩笑说，“乙方看甲方像爸爸，甲方技术部门看业务部门像爷爷”。其实在甲方的项目当中，真正的项目目标和项目交付责任都是甲方承担的，乙方只是整体项目当中的一个组成部分。项目管理者联盟
作为甲方人员，对于项目任务只能想方设法完成好，不能像乙方一样还可以选择要不要参与，不能像乙方一样等着甲方提要求，不能像乙方一样等着甲方督促。甲方人员都必须具备目标导向、自我管理、自我激励的作风，都必须具有高度的责任心和非常严谨的工作态度。甲方的差之毫厘，乙方就会谬以千里。所以说，甲方的技术人员应该同时也是管理人员，责任心始终是第一位的!www.mypm.net
真正对乙方交付成果负责的其实是甲方!项目管理者联盟
现实中也是经常能够看到，技术人员在甲方、乙方之间流动的过程中，之前养成的工作习惯的差别有时还是比较显著的。在甲方养成的高度责任心会造成乙方成本的增加，在乙方形成的惟命是从的习惯会造成在甲方工作时的被动性和放不开。这种差异在打造技术团队和个人职业选择时，都是需要加以关注的。项目管理者联盟
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。项目管理者联盟 项目经理圈子
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