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同样是IT团队和IT负责人，作为甲方还是作为乙方，在思维方式上实际存在着显著差别，在人员招聘和团队建设中，都需要有明确的定位和导向：项目管理者联盟
•对谁负责：甲方技术团队对自己所属的甲方单位负责，乙方技术团队对所属的乙方单位负责。这是所有问题的最根本差别。双方合作关系再好，也不大可能做到“舍己为人”。项目管理者联盟文章
•甲方的信息规划任务，是甲方技术团队责无旁贷的任务，信息技术规划作为甲方总体战略规划的组成部分，信息规划中对信息架构、业务架构、技术架构的规划，都需要完全站在本单位的角度，基于全面、深入理解，服务于甲方的总体战略目标，对甲方技术团队也会有直接影响，更需要甲方技术团队去落实执行。而乙方没有这个天然的义务，对甲方单位的理解往往非常局限，即使乙方是提供战略咨询服务的，其后果对乙方企业也不会有直接影响。项目管理者联盟
•要解决的问题：甲方技术团队要解决的是如何运用技术手段改善经营管理的问题，是业务问题，而乙方则只需要按照甲方要求解决相应的技术问题。所以乙方技术团队以交付系统建设成果为目标，而甲方技术团队不仅要完成系统建设，更要以运用系统能够改善经营管理为目标，最后功能是否好用，受到褒贬的一定是甲方技术团队。项目管理者联盟
•解决方案：由于要解决的问题不同，甲方技术团队的解决方案中，需要包含实现经营管理要求的充分条件，而乙方的解决方案，往往只是甲方解决方案中的一部分必要条件。PgMp.mypm.net
•项目范围不同：如上所说，甲方解决方案的范围通常会大于乙方的工作范围，最典型的例子，就是某些新业务的开发需要前中后台多个软件系统配合实现，而某个乙方单位可能只涉及其中某个软件系统的工作，其工作内容也就是甲方项目中的一个子项目。项目管理者联盟
•项目预算，是甲方的成本，是乙方的收入。一方希望尽量压缩，另一方希望尽量增加。项目管理者联盟
•项目管理目标不同：在项目管理当中，甲方和乙方对项目管理三角形的使用也是不同的，一个关注解决问题的效果，另一个则关注是否能交付完成。项目管理者联盟
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•关注生命周期不同：甲方技术团队要管理信息系统的全生命周期，特别是系统建设后的长期运行维护，而乙方则往往只会重点关注系统建设或大幅升级过程中的项目周期。验收中没有发现的问题，对于乙方来说可以当成没问题，而对甲方来说，则属于隐患，将来出了问题还是要面对解决的。这也是形成上面两个不同三角形的原因。项目管理者联盟
•业务连续性保障：这是甲方技术团队的重要职责，即使在乙方人员撤出、乙方单位跑路等极端情况下，甲方技术团队也要保证系统的稳定运行，提供业务连续性保障。因此，与业务连续性保障相关的各种管理要求、技术手段、资源配置等，都需要甲方技术团队进行全方位的管理，也是相当繁杂的一套管理体系，乙方只需要按照要求做好自己那部分的局部工作即可。talent.mypm.net
同样是从事信息化相关工作，甲方和乙方还是存在差别的，做个好的甲方，也是需要相应的思维方式和专业化技能的。简单的将信息化工作外包给乙方，一些本该甲方技术团队负责的工作就可能会出现重大缺失，至少会减缓甲方信息化建设的步伐。项目管理者联盟
在强调技术引领、数字化转型的今天，甲方和乙方不同定位带来的差别会更加明显。甲方IT团队必须以高度主人翁的态度，全面参与到各项经营管理活动当中，充分发挥科学技术这一生产力的作用，主动带动各方面的转型与发展。如果还是作为支撑保障的角色，还是被动等待需求，那么组织级的信息规划、公共基础设施统筹建设、基于新技术手段的创新应用等工作，就都会出现缺位，直接造成企业信息化进程的迟滞。打个比方，把按照不同用户分别提的需求开发功能比作修建各家的小院，把许多个小院摞起来不可能变成大厦。甲方信息化建设，就需要自己的团队先统筹建起大厦，再由用户单位提出内装修的需求。项目管理论坛
信息化不只是一堆设备、软件和技术，而是一项专业化程度很高的系统工程!club.mypm.net
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。项目经理博客 service.mypm.net
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