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⑥对变更进行登记，以便进行后续的调查和分析。项目经理博客
⑦对要求采取行动的项目进行监测，促使其及时采取行动。
⑧对要求的行动是否已经开展做出报告等。项目管理者联盟
(2)提供专业技能项目管理论坛
①业务分析能力。
②财务分析能力。项目管理者联盟
③信息技术及其他专业技术。项目经理博客
④保留所有大型建设项目信息文件的主原件，生成所有必需的质量管理文件，保留、控制和更新大型建设项目的文件。
转自项目管理者联盟
⑤建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库。项目管理者联盟
⑥规划和控制能力。项目管理者联盟
⑦战略、风险分析和管理技能。项目管理者联盟
⑧大型建设项目管理和项目管理技能。club.mypm.net
⑨行政管理能力等。项目管理者联盟
(3)运行支持项目管理者联盟
①维护大型建设项目的基础设施。项目管理者联盟
②建立与大型建设项目管理规划一致的方法和标准， 包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等的更新和维护。项目管理者联盟
③允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产。项目管理者联盟
④提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具。项目管理者联盟
⑤提供培训等。项目管理者联盟
某些机构虽然有不同的名称，但都在发挥PMO的作用，这也是判断一个组织单元是否是PMO的标准之一。例如，项目总控咨询部，从其功能上分析是PMO，为整个项目提供咨询服务。某大型建设工程项目的组织结构如图3所示。项目管理者联盟
项目总控咨询部对项目的实施无指令权，只负责信息的采集、计划和控制，项目总控咨询部有向职能部门获取信息的权力，得到信息进行分析、加工、处理后，制成各种报告供决策者决策，也可作为项目管理方工作的指导，对项目管理给予有力支持。由项目总控咨询部提出信息的收集和处理方案，经确认后现场各方执行。因此，项目总控咨询部有大型建设PMO的职能。项目经理圈子
2、工程及工程咨询企业PMO项目管理者联盟
工程以及工程咨询行业是最早运用项目管理的行业，也是较早建立PMO或发挥相关职能的行业。工程及工程咨询行业构建PMO有很好的组织和人员优势，一般的工程及工程咨询企业都有着发挥或部分发挥PMO职能的部门和人员，如总工办、
技术部、项目管理部、总经办等。以此为基础进行组织改造能够较快建立PMO。例如。基于总工办改造的PMO，其主要人员包括主任、各专业主任成总工程师、项目管理专家、技术骨干、辅助人员(如文档专员、信息专员等)。此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总工办(
PM0 )管理和指导，但采取间接隶属的形式。项目管理者联盟
需要特别指明的是，部门名称并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。比如，查阅建筑工程公司的组织结构图，很少看到“项目管理办公室”“中心”“委员会”等名称的机构。图4所示是某工程企业的组织结构图。项目管理者联盟
从图4中可以看出，该公司在集团层面并未设置类似于PM0的部门和机构，这主要是因为集团本身就是一个为下属子公司服务的平台。但是其下属公司在建设项目中，因为要进行各种与项目管理有关的活动，特别是因为多项目管理，需要设置PMO或功能类似的组织或机构，如图5所示。bbs.mypm.net
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